25.02.2014 | 23:00
Specifické aspekty problematiky řízení (autor:Martin Vítek)

Specifické aspekty problematiky řízení (autor:Martin Vítek)

Příspěvek do konference

Specifické aspekty problematiky řízení

 

 

 

Příspěvek do konference

 

 

Specifické aspekty problematiky řízení

 

 

 

Řízení lidských zdrojů a management kvality

 

 

 

 

Jméno a příjmení: Ing. Mgr. Martin Vítek

Katedra: Managementu

Studijní obor: Management

Specializace: Řízení lidských zdrojů

 

 

 

Úvod

Řízení lidských zdrojů patří k základním procesům každé organizace. Lidé, zaměstnanci, spolupracovníci ve společnosti jsou bezesporu nejdůležitějším a základním kapitálem každé společnosti a jsou rozhodujícím prvkem toho, zda je společnost úspěšná a dokáže obstát na poli konkurence.

Práce se zaměřuje na specifikaci základních pojmů v oblasti personálních činností, vysvětluje zákonnou normu systému managementu řízení jakosti dle ISO 9001, TS 16949 a charakterizuje specifikaci požadavků na zákazníky dodávající do koncernu Volkswagen v oblasti řízení lidských zdrojů tzv. VDA a Q-formel.

 

  1. Řízení lidských zdrojů prostřednictvím kvality

Armstrong (2007, s. 27) říká: „Řízení lidských zdrojů je definováno jako strategický a logicky promyšlený přístup k řízení toho nejcennějšího, co organizace mají - lidí, kteří v organizaci pracují a kteří individuálně i kolektivně přispívají k dosažení cílů organizace.“

Neustále se zvyšující dynamika technického rozvoje v oblasti výrazných globálních vlivů silně ovlivňuje celý vývoj společnosti. Dnešní doba je charakterizována vysokou soutěživostí, kterou spatřujeme ve všech oblastech našeho života. Pro přežití našich organizací se stává téměř samozřejmostí požadavek na rychlost hodnocení situace, rychlost aktivizace lidských zdrojů, rychlost účinné komunikace, umění motivace a konečně i potřebná vyšší kvalita týmových činností. Úspěšný rozvoj podniku tak vyžaduje mobilizaci všech existujících znalostí a dovedností a na jejich základě pak rychlou a kvalitní akci. Významnou součástí činností úspěšných organizací je tedy nejen zapojení všech zaměstnanců do celopodnikového řízení, ale především jejich vysoká osobní kvalita. Pouze ta organizace, která splňuje ty nejnáročnější podmínky komplexní podnikové integrace, a to zejména v oblasti personálních vztahů a procesů, může být konkurenceschopná a má velkou šanci udržet si své postavení na trhu (PETŘÍKOVÁ, 2007).

Komplexní a systémový přístup ke znalostem prostřednictvím kvality se může stát trvalou zárukou efektivity podnikových procesů. Je ovšem zapotřebí současně dodat, že bez posunu myšlení, tedy myšlení v souvislostech, to prostě už nepůjde. Člověk je tvůrcem a zdrojem zlepšování procesů v oblasti kvality týkající se pracovní i soukromé sféry, ne jejich následkem, ať už chce nebo nechce. Jen a jen osobní kvalita uvolňuje řetězovou reakci zlepšování kvality, proces rozvoje kvality. Vysoká úroveň osobní kvality přispívá k vysoké úrovni jednotlivých týmů, týmy s vysokou úrovní kvality pak zcela logicky produkují výrobky a služby vynikající kvality. Kvalita ve všech těchto oblastech uspokojuje zákazníky i okolí. 

Spokojený zákazník znamená lepší finanční výsledek, lepší pověst, efektivnost, prosperitu a v neposlední řadě i velmi důležitou konkurence schopnost organizace.

Odborná literatura disponuje pojmy jako personální práce, personalistika, personální správa (administrativa), personální řízení a také řízení lidských zdrojů. Často se mezi těmito pojmy zejména v praxi nerozlišuje, ale  teorie tyto pojmy rozlišuje a to celkem zásadně. 

Termíny personální práce či personalistka se užívají pro nejobecnější označení této činnosti, zatímco termíny personální správa, personální řízení či řízení lidských zdrojů se používají k charakterizování vývojové úrovně a koncepce personální práce.

Posláním personálního řízení je zajistit, aby organizace byla schopna prostřednictvím správných lidí na správném místě úspěšně plnit své cíle. Personální management je proto jednou z klíčových oblastí celého řízení organizace.

 Nejmodernější termínem je termín řízení lidských zdrojů, který se vyznačuje zejména tím, že věnuje zvýšenou pozornost perspektivě, formuluje dlouhodobé, obecné a komplexně pojaté cíle personální práce provázané s ostatními podnikovými cíli a zároveň hledá a navrhuje možné cesty směřující k jejich dosažení. Ve zvýšené míře se zajímá o vnější podmínky formování a fungování podnikové pracovní síly. Sleduje populační vývoj a jeho dopad na reprodukci pracovních zdrojů a pracovních sil, trh práce, ekonomické podmínky včetně perspektiv uplatnění podniku na trhu, vývoj využitelné technologie a techniky, sociální potřeby, mobilitu obyvatelstva, legislativu a v neposlední řadě také hodnotové orientace lidí zejména orientace profesní.

 

 

  1. Specifikace požadavků na lidské zdroje dle systému managementu jakosti v automobilovém průmyslu

Celosvětově automobilový průmysl přímo zaměstnává minimálně 8,5 mil. lidí. Nejvyspělejší management řízení kvality v automobilovém průmyslu je prováděn v Japonsku. Toyota je známa jako světový průkopník procesního řízení a je považována za nejlepší podnik na světě co do kvality řízení (ŠMÍDA, 2007). Na výrobu dopravních prostředků jsou ale navázána další odvětví průmyslu, která jsou na něm více či méně závislá. Automobilový průmysl patří mezi nejdůležitější průmyslová odvětví v České republice. Produkuje více než 20 % objemu výroby, přímo zaměstnává více než 120 tisíc lidí a při plném využití své kapacity vyprodukuje více než 1,2 milionu osobních automobilů za rok. Celkem průmysl tvoří 35% českého hospodářství. Velmi významně se také podílí na českém exportu.1

Aby byly organizace schopny konkurovat a zachovaly si dobrou ekonomickou výkonnost, musí využívat stále efektivnějších a účinnějších systémů zabezpečování kvality. Tyto systémy mají vést k naplňování procesu neustálého zlepšování kvality a rostoucímu uspokojování zákazníků a všech ostatních zainteresovaných stran.
Požadavky jednotlivých zákazníků se velmi často zpracovávají do tzv. "specifikací", tyto specifikace však samy o sobě nezaručují a nemohou zaručit soustavné plnění požadavků zákazníka.
Tato skutečnost ve svém důsledku vedla k vypracování norem a směrnic, které doplňují příslušné požadavky na výrobek či službu. Tak vznikly mezinárodní normy ISO
2, které popisují oblasti (činnosti), které mají systémy jakosti obsahovat. Česká republika přijala tuto mezinárodní normu jako normu národní (ČSN), stejně jako ji přijalo ES a vydalo jako EN. Její závaznost tedy vyplývá z tohoto aktu.

Aby organizace fungovala efektivně, musí identifikovat a řídit mnoho vzájemně propojených činností. Činnost, která využívá zdroje a je řízena za účelem přeměny vstupů na výstupy, může být považována za proces. Aplikace systému procesů v organizaci spolu s identifikací těchto procesů, jejich vzájemným působením a řízením lze nazývat „procesní přístup“ (MIKOLÁŠ, MOUCHA, 2004).

Normy ISO jsou mezinárodní normy, vydávané International Organization for Standardization (Mezinárodní organizace pro normalizaci - organizace koordinující normalizační technické činnosti v mezinárodním měřítku k usnadnění spolupráce v oblasti vědy, techniky a hospodářství, která byla založena v roce 1946, se sídlem v Ženevě, tehdejší ČSR byla zakládajícím členem). Tvorbou mezinárodních norem jsou pověřeny technické komise ISO. O jednotlivých návrzích pak hlasují členové ISO. Z mezinárodních norem vycházejí normy evropské a z nich následně normy národní. Národním zástupcem ISO pro Českou republiku je Český normalizační institut. Jednotlivé normy se vztahují k různým systémům řízení (např. jakosti, bezpečnosti, environmentálním řízením atd.). Jednotlivé normy jsou koncipovány tak, aby byly použitelné pro organizace všech typů a velikostí a navazují svojí strukturou na normu ČSN EN ISO 9000:2001 tak, aby bylo možno vytvořit efektivně fungující, integrovaný systém řízení organizace.3

Česká technická norma ISO 9001 a ISO/TS 16949 (s. 17, 2002) říká: „Zavedení systému managementu jakosti má být strategickým rozhodnutím organizace. Návrh a uplatnění systému managementu jakosti organizace jsou ovlivňovány měnícími se potřebami, konkrétními cíli, poskytovanými produkty, používanými procesy a velikostí a složitostí organizace.“ Základem normy ISO/TS 16949 jsou požadavky ISO 9001 doplněné zvláštními požadavky na systém managementu kvality pro výrobce v automobilovém průmyslu.

Podívejme se jaké ISO/TS klade požadavky na lidské zdroje. Pracovníci společnosti jsou jedním z nejdůležitějších faktorů výkonnosti společnosti. Obecně norma (s. 49,2002) říká: „Zaměstnanci, kteří provádějí práce ovlivňující jakost produktu, musí být kompetentní na základě patřičného vzdělání, výcviku, dovedností a zkušeností.“

Požadavky normy na řízení personálních procesů jsou specifikovány v pracovním předpisu, který je součástí Interního systému firmy. Obecně lze říci, že personální ředitel společnosti je zodpovědný za vytváření, hodnocení efektivity tohoto předpisu a následnou aktualizace na základě zjištění, které vyplývají z pravidelných auditů personálních procesů.

Pro zajímavost autor uvádí, z vlastní zkušenosti, jakým způsobem lze požadavky na tyto procesy specifikovat.

Pracovní předpis, tak aby splnil požadavky normy, by měl zahrnovat následující personální procesy:

  • obsazování volných pracovních míst

  • vzdělávání a rozvoj pracovníků

  • hodnocení pracovní výkonnosti zaměstnanců

 

Součástí procesu obsazování volných pracovních míst musí být i informace o tom jaké jsou vstupy. Tím dle autora mohou být nové projekty, fluktuace, personální změny atd. Při vytváření tohoto procesu musí personalisté specifikovat, jak daný proces funguje a jak je nastaven. V praxi si můžeme uvést příklad. V  případě, že společnost potřebuje obsadit volné pracovní místo musí vzniknout požadavek na obsazení volného pracovního místo. Na základě předloženého a schváleného požadavku vedoucí pracovníka je aktualizován nebo nově vytvářen popis pracovního místa charakteristického pro danou pozici a zároveň dochází k vytvoření či aktualizaci kvalifikačních požadavků. Na základě schváleného požadavku na danou pozici, personalista provádí výběrové řízení z interních nebo externích zdrojů kandidátů. Výstupem výběrového řízení je pracovní nabídka popřípadě odmítnutí kandidáta.

 

Popis pracovního místa

Definuje seznam základních pracovních činností vztahujících se k dané pozici a zohledňuje specifika určená pro dané pracovní místo v daném prostředí. Dále je využíván k definování postavení pracovního místa v organizaci, k poskytování informací potřebných pro definování specifikace požadavků pracovního místa. Je východiskem pro vypracování pracovní smlouvy, vytvoření základny pro hodnocení práce a stanovování cílů.

Proces obsazování volných míst v sobě zahrnuje i další náležitosti, které musí být splněny před podpisem pracovní smlouvy.

Jedná se především:

  • absolvování vstupní lékařské prohlídky

  • doložení požadovaných dokumentů - zápočtový list, doklad o vzdělání atd.

  • vstupní školení pracovníka v oblasti BOZP a PO, integrovaného systému řízení, EMS a ekologii.

 

Personalisté jsou povinni vést osobní složku zaměstnance s následujícím základními povinnými dokumenty:

  • žádost o přijetí do zaměstnání

  • doklad o absolvovaném vzdělání

  • pracovní smlouva a všechny její následné aktualizace

  • popis pracovního místa

  • souhlas s nakládání s osobními údaji zaměstnance

 

Součástí tohoto procesu je i hodnocení zaměstnance ve zkušební době. To znamená, že každý zaměstnanec má vytvořený adaptační program pro období zkušební doby. V případě, že zaměstnanec nesplňuje stanovené kvalifikační požadavky je s ním zpravidla ukončen pracovní poměr.

 

    1. Proces vzdělávání a rozvoje zaměstnanců

V rámci tohoto procesu je nutné definovat vstupy, kterými mohou být: kvalifikační požadavky, hodnocení pracovní výkonnosti zaměstnanců, strategie společnosti a závodu, nové projekty, výsledky auditů a požadavky norem, zákazníků a zákonné předpisy.

Opět je nutné proces definovat, popsat a z hlediska je nutné spolupracovat s ostatními vedoucími pracovníků, kteří zpracovávají specifické požadavky za odborné oblasti (např. systém kvality, nové technologie, nové projekty.) Na základě toho je sestavený a schvalovaný plán vzdělávání, který zahrnuje i periodická školení pracovníků.

Norma vyžaduje i patřičnou dokumentaci související s procesem vzdělávání a rozvoje zaměstnanců:

  • hodnocení vzdělávací akce

  • prezenční listina

 

Personální oddělení odpovídá za koordinaci školicích programů pro školení a další vzdělávání a za koordinaci externích školicích opatření. Interní školicí a informační programy, zaměřené specificky na bezpečnost a ochranu zdraví při práci, ochranu životního prostředí a jakost by měl vypracovávat pracovník řízení bezpečnosti a ochrany zdraví při práci a ochrany životního prostředí.

 

Všem zaměstnancům se vštěpují následující zřetele:

  • důležitost dodržování politiky jakosti, ochrany životního prostředí a bezpečnosti a ochrany zdraví při práci

  • dopady jejich činnosti na jakost výrobků a služeb

  • přínos ze zlepšených osobních výkonů

  • jejich úloha při uplatňování firemní politiky a cílů

  • případné důsledky při odchýlení od stanovených postupů

  • stávající a potenciální dopady jejich činnosti na bezpečnost práce a životní prostředí

  • zákonné požadavky na jejich činnost

  • případné důsledky odchýlení od stanovených postupů

  • počínání v případě možných chyb

 

Požadavky na školení se stanovují podle následujících kriterií:

  • stávající popisy pracovních míst

  • specifikace nových pracovních míst

  • nové technologie

  • stávající slabá místa

  • osvěžení již dříve získaných vědomostí či nové potřebné kompetence

 

    1. Proces hodnocení zaměstnanců

Hlavním cílem pravidelného hodnocení zaměstnanců je motivovat zaměstnance k individuálnímu rozvoji, Řízeným způsobem dát vedoucím pracovníkům a jejich podřízeným prostor k individuálnímu rozhovoru, který povede ke sdělení konkrétní zpětné vazby a k jasnému zacílení pracovních činností, k profesnímu rozvoji a zlepšování výkonů hodnocených zaměstnanců i celé společnosti.

Oblasti hodnocení:

  • kvalifikační požadavky (vstupy)

  • rozvojové cíle a rozvojové programy (výstupy)

  • celkové hodnocení (výstupy)

Druhy hodnocení:

  • po absolvování zkušební doby

  • při změně pracovní pozice

  • pravidelné roční hodnocení zaměstnanců

 

  1. Formel Q – kvalitativní způsobilost dodavatelů v automobilovém průmyslu

Vzhledem ke stále stoupajícím požadavkům na kvalitu nabývá zlepšování kvality produktů vyráběných v rámci automobilového průmyslu, jak automobilů tak i jejich náhradních dílů, ale i služeb, stále většího významu. Z tohoto důvodu VDA vydalo publikaci, která je závazná pro všechny dodavatele a subdodavatele, kteří dodávají do koncernu VW. Tato publikace se jmenuje Formel Q4 – kvalitativní způsobilost dodavatelů v automobilovém průmyslu.

Formel Q - způsobilost je příručkou pro hodnocení kvalitativní způsobilosti dodavatelů dodávajících do koncernu VW. Nastavením jednotlivých procesů a jejich zahrnutí do systému managementu společnosti je předpokladem toho, že dodavatel zajistí, že budou pochopeny a realizovány požadavky koncernu Volkswagen.

Významným nástrojem dohledu na procesy je audit procesu. Je součástí strategie VDA – Standard kvality německého automobilového průmyslu.

VDA na rozdíl od TS 16949:2002 se zabývá pouze následujícími oblastmi a řeší tyto otázky:

  • Jsou na pracovníky přenášeny odpovědnosti a pravomoci k dohledu nad kvalitou produktu/procesu?

  • Jsou pracovníci způsobilí plnit stanovené úlohy a je jejich kvalifikace trvale udržována? Existuje plán nasazení pracovníků?

  • Jsou na pracovníky přenášeny odpovědnosti a pravomoci k dohledu nad kvalitou produktu/procesu?

Organizace musí mít popsáno, jaké odpovědnosti, úkoly a pravomoci mají pracovníci ve své příslušné oblasti úloh. Vědomí kvality pracovníků musí být pomocí vhodných opatření pravidelně podporováno a udržováno. Všichni pracovníci jsou o následcích chybného provedení práce v rámci školení o produktu školeni. Musí být zaveden proces, který zjišťuje, nakolik si je personál vědom významu a důležitosti svých úloh. Dále pak pracovníci dostávají pravidelné informace o dosaženém aktuálním stavu kvality u zákazníků. A pracovníci jsou zapojeni do procesu trvalého zlepšování.

Možné příklady požadavků a důkazů v závislosti na riziku produktu:

  • popis pracovního místa

  • spolupráce na programu zlepšování

  • pravomoci blokace, zastavení výroby

  • pořádek a čistota

  • školení o produktu

  • systém hodnocení atd.

 

  • Jsou pracovníci způsobilí plnit stanovené úlohy a je jejich kvalifikace trvale udržována? Pro každé pracovní místo musí existovat popis pracovního místa včetně profilu požadavků. Potřeby školení se musí pro každého pracovníka vyšetřovat individuálně ve vztahu k jeho úlohám a musí se zpracovat odpovídající plán rozvoje personálu. Musí být dokumentováno, kdo je pro jaké úlohy a činnosti kvalifikován. Pracovníci jsou školeni v procesech a v poznávání potenciálně se vyskytujících výrobních vadách. Všichni pracovníci jsou školeni o následcích chybného provedení práce. Školení o bezpečnosti práce a o environmentálních aspektech probíhá pravidelně. Prováděná poučení, instruktáž/kvalifikační osvědčení musí být dokumentována. Adaptační plány nových pracovníků včetně externích musí být k dispozici. Jednotlivé fáze zapracování musí být prokázány.

Možné příklady požadavků a důkazů v závislosti na riziku produktu:

  • průkazy způsobilosti – například svářečské oprávnění

  • informační toky

  • workshopy

  • důkazy o poučení/školení/kvalifikaci

  • plánování školení atd.

 

  • Existuje plán nasazení pracovníků? Při plánování nasazení pracovníků se zohledňují kvalifikace (matice kvalifikace). Ukazatele absencí vstupují do plánování nasazení pracovníků. Pro externí pracovníky je zajištěna požadovaná kvalifikace. Pravidla zastupování jsou dokumentována a vycházejí z matice kvalifikace pro příslušné úseky výroby.

Možné příklady požadavků a důkazů v závislosti na riziku produktu:

  • plán směn

  • důkazy o kvalifikaci (matice kvalifikace)

  • informační toky

  • dokumentované řízení zástupu

  • tabule týmu

  • pravidla rotace atd.

 

Z výše uvedených norem a požadavků zákazníka je více než patrné, že proces řízení lidských zdrojů je nedílnou součástí systému hodnocení managementu. Z tohoto pohledu musí organizace i v rámci procesu lidských zdrojů zajistit veškeré podmínky, požadavky stanovené TS 16949:2002 a VDA. Což bývá velice obtížné. Splňuje -li personální oddělení procesní požadavky ISO, musí splnit i veškeré požadavky zákazníka. A i z tohoto důvodu výsledkem auditu personálních procesů jsou opatření k nápravě, neshody a další doporučení jak systém zlepšit, zdokonalit.

Veškerá opatření vzniklá z auditu musí být zdokumentována a musí být nastavena nápravná, preventivní a okamžitá opatření a to pomocí.

 

V rámci působení v dané firmě, byly analyzovány časté chyby, které se velice v rámci prováděných auditů opakují.

Oblast vstupní školení

V rámci zjištěných nedostatků není prokázána existence vstupního školení pro externí pracovníky. Dále pak vstupní školení neobsahovalo základní informace o požadavcích zákazníka a neshodou bylo ověření získaných znalostí formou testu.

Oblast adaptačního programu

V rámci zjištěných nedostatků není prokázána matice zaškolení pro operátory výroby a externí pracovníky ovlivňující jakost výrobku. V nastavených a používaných adaptačních programech není zahrnuta požadovaná znalost základních požadavků zákazníka.

Oblast popisu pracovních míst

V rámci zjištěných nedostatků není prováděna aktualizace popisů pracovního místa při změně pozice. Významným nedostatkem bylo zjištění toho, že ve složkách zaměstnanců chybí aktuální popisy pracovních míst. Formulář popisu pracovního místa neobsahuje plán zastupitelnosti.

Nedílnou součástí auditů procesů personálního řízení jsou personalisté. Jak oni sami vnímají audit? Personalisté vnímají velice pozitivně možnost účasti na zákaznických auditech, možnost pravidelného školení v oblasti integrovaného systému řízení. Přesto, co je patrné a je nutné zlepšit, je možnost vytváření nápravných opatření a převzetí odpovědnosti za jejich realizaci. Dále pak chybí zpětná vazba nadřízeného pracovníka, zda je nápravné opatření účinné či nikoliv.

Z odpovědí respondentů je patrné, že zákaznické audity jsou vnímány jako nutné zlo v celé řadě nepochopitelných auditů procesů, systémů. Zákaznické audity přináší pouze další a další úkoly pro personální oddělení, práci nezjednodušují spíše práci komplikují. Audity neprověřují funkčnost procesů a řízení lidských zdrojů, ale auditor hledá za každou cenu chybu v procesu.

 

Závěr

Dosavadní zkušenosti s uplatňování norem ISO u nás i v zahraničí vcelku jednoznačně prokázaly, že o úspěšném naplňování cílů a úkolů organizací v žádném případě nerozhodují pouze předepsané, standardní, dokumentované a žel často i formální postupy, ale především skutečné procesy v každodenních podnikových činnostech, včetně působení všech systematických a náhodných vlivů, dopadů technických a organizačních podmínek, ale v neposlední řadě i vliv schopností, znalostí a dovedností lidí – zaměstnanců. Nemálo podniků, které zavádění jakéhokoliv ze systémů řízení považovaly za pouhou cestu k získání certifikátu, a ne za proces trvalého zlepšování, patří proto dodnes mezi špatně hospodařící a neschopné produkovat zákazníkem požadované kvalitní výrobky či služby. I samotné revidované normy ISO tak poskytují podnikům možnost trvale zlepšovat svou výkonnost tím, že se soustřeďují na všechny klíčové procesy s orientací na již známou osmičku zásad podle Modelu excelence EFQM. Pojetí podnikového managementu právě v kontextu těchto zásad je založeno na procesech, které můžeme rozdělit zhruba do dvou oblastí (PETŘÍKOVÁ, 2007):

a) uplatňováním procesních a systémových principů, nástrojů a postupů podnikového řízení s důrazem na spokojenost zákazníka, neustálé zlepšování, rozhodování, založené na faktech a konečně vzájemně prospěšné dodavatelské vztahy.

b) management lidských zdrojů s důrazem na zajišťování podmínek pro kvalitní a efektivní činnost lidí (zaměstnanců a vedoucích pracovníků), vedení a řízení lidí a konečně na zajišťování schopností, postojů a motivací lidí.

Z výše uvedených skutečností jednoznačně vyplývá, že nadále již nebude možné uskutečnit certifikační proces, aniž by byla věnována systematická a důsledná pozornost tomu, jak jsou v organizaci nastartovány, řízeny a zlepšovány ty procesy, které rozhodují o konečné kvalitě produkce a o uspokojení požadavků zákazníků. Problematika procesního managementu a managementu zdrojů v jejich úzké provázanosti na management lidí a jejich rozvoj se musí bezpodmínečně dostat na jedno z předních míst zájmu všech zainteresovaných stran.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Seznam literatury:

ARMSTRONG, M: Řízení lidských zdrojů, 5.vyd. Praha: Grada, 2002. ISBN: 80-247-0469-2

MIKOLÁŠ, J., MOUCHA, B.: Váš podnik a životní prostředí při vstupu České republiky do Evropské unie, Příručka pro podnikatele, Praha: MŽP, 2004. ISBN 80-7212-268-1

PETŘÍKOVÁ, R: Jakost a lidský faktor (Sociální dimenze podnikání), 1.vyd.Ostrava: Dům techniky Ostrava, 1996. ISBN: 80-02-01119-8.

PETŘÍKOVÁ, R.: Lidé v procesech řízení. Multikulturní dimenze v podnikání, 1.vyd. Praha: Professional Publishing, 2007. ISBN: 978-80-86946-28-3

ŠMÍDA, F.: Zavádění a rozvoj procesního řízení ve firmě. 1.vyd. Praha: Grada Publishing, a.s., 2007. ISBN: 978-80-247-1679-4.

 

 

Zákonné normy:

Česká technická norma ČSN ISO/TS 16949:2002, Systém managementu jakosti – Zvláštní požadavky na používání ISO 9001:2000 v organizacích zajišťujících sériovou výrobu a výrobu náhradních dílů v automobilovém průmyslu., 2.vyd., Praha: Česká společnost pro jakost, 2002. ISBN: 80-02-01519-3

 

 

Portály:

Aktuální stav publikovaných svazků VDA k managementu kvality v automobilovém průmyslu www.vda-qmc.de

Aktuální stav publikovaných svazků VDA k managementu kvality v automobilovém průmyslu v českém překladu www.csq.cz

 

1 Wikipedia : Automobilový průmysl [online].2012 [cit.2012-10-02]Dostupné z WWW : http://cs.wikipedia.org/wiki/Automobilov%C3%BD_pr%C5%AFmysl

 

2 ISO – Mezinárodní organizace pro normalizaci, celosvětová federace národních normalizačních orgánů (členů ISO)

 

 

3 ISOFin : Historie norem ISO a struktura orgánů [online].2007.[cit.2012-10-02]Dostupné z WWW :http://www.isofin.cz/iso.htm

 

4 Formel Q- kvalitativní způsobilost dodavatelů, směrnice hodnocení

 

recenzoval doc. ing. Otakar Němec, CSc.