04.03.2014 | 19:45
Martin Vítek:  Faktory ovlivňující pracovní spokojenost zaměstnanců

Martin Vítek: Faktory ovlivňující pracovní spokojenost zaměstnanců

Martin Vítek

Faktory ovlivňující pracovní spokojenost zaměstnanců

Martin Vítek

Faktory ovlivňující pracovní spokojenost zaměstnanců

 

V prostorách pracoviště je důležité, aby zaměstnanci nebyli příliš stresováni. Tento faktor motivuje jejich vůli k práci, což zvyšuje schopnost organizace, být ve vývoji stále lepší. Lidské zdroje a jejich řízení musí být zajištěno od základu. Strukturalizace takové motivace vyžaduje čas, někdy i několik let. V tomto ohledu není nezanedbatelná ani investice do tohoto času. Pokud jsou plánované cíle úspěšné, mají zpětný odkaz v rámci obou stran: jak v zaměstnanecké tak na vedoucí pozici. Lidé jsou a vždy budou stavebními kameny trhu. Efektivní řízení podniku, tvoří zdravé pracovní prostředí, které prospívá oběma stranám. „Podnik může fungovat jen tehdy, jestliže má k dispozici a může využívat tři okruhy zdrojů (Koubek, 1997. s.11): Materiální a finanční zdroje, Ideové a informační zdroje (Know-How), Lidské zdroje“. Rozmnožování a efektivní využívání těchto tří zdrojů je stěžejním úkolem podnikového řízení.“1

V poslední době se úspěšně prosazují modely, které se začínají zabývat lidským faktorem na pracovišti, protože již není možné razit pouze trend produktivity nad motivaci zaměstnanců, jako to bývalo doposud v některých podnicích. Zaměstnanecká šikana z vedoucí pozice, vyhrožování strháváním prémií, jsou tendence, které je třeba zvláště dnes opouštět. K tomu by měl sloužit dozor na pracovišti, který by takovéto nejasnosti řešil, popřípadě upravoval zájmy zúčastněných stran. Ze všeho nejprve je třeba si všímat kompetencí manažera: Kompetence manažera: „klíčové – důležité pro všechny zaměstnance, týmové – důležité pro skupiny, jež jsou vzájemně závislé, vůdcovské a manažerské – důležité pro různé vedoucí pozice, funkční – kompetence související s konkrétní funkcí či pozicí.“2

 

Dobré pracovní podmínky vyvažují soukromý život pracovníků. Jestliže jsou špatné vztahy v práci, budou i takové vztahy v rodinách. Stále více konzumu po roce 1989 vybavil naši českou společnost nezdravými vlivy. Pracoviště byla hnána produktivitou na úkor zaměstnaneckých vztahů. Dokonce některé podniky, vzdor době komunistické, opustily modely mimopracovní družby například výlety na podnikové chaty, podporování zájezdů apod. Tento stav nemohl být dlouhodobě udržitelný, proto můžeme již dnes tvrdit, že se původní modely družby jako byly společné podnikové akce, na pracoviště navrací.

Pracovník, který v pracovním procesu pociťuje účast na efektivním řízení, nemá potřebu hledat jakýchkoliv námitek. V tomto stavu prakticky námitky nejsou třeba, pokud jsou vztahy mezi zaměstnancem a zaměstnavatelem předem definovány. Pokud nějaké jsou, a pokud se řeší za vzájemné účasti obou stran, zaměstnance a vedení, výsledkem by měl být vždy kompromis s cílem dosáhnout maximální spokojenosti obou těchto stran. „Komunikace znamená vysílání, přijímání a ověřování…nepřetržitě vysíláte rukama nebo se díváte k zemi, komunikujtete neustále….je dobré si uvědomit co, a z jaké pozice říkáte.“3

Jelikož pracovní proces složený z předmětu práce (co se má dělat) a subjektu práce (člověka) je proměnlivý, spokojený zaměstnanec je tudíž relativní pojem a musí se hodnotit vždy ve vztahu ke konkrétní situaci. Míru určující spokojenost takového zaměstnance jsou nespočetné faktory, které k naplnění této spokojenosti přistupují. Těmito faktory jsou zejména citlivost zaměstnance na počasí, nevyspalost apod. prakticky takové faktory, na kterých je nedokonalost lidských sil závislá. Proto osobní dispozice zaměstnance a výsledek jeho práce nejsou vztažné na hodnocení jakéhokoliv jiného zaměstnance. Motivace, zodpovědnost a cíle mohou být pro každého zaměstnance jiné, dokonce mohou být i jinak chápány. Jedná se tedy opět o fakt, který je relativní.

Soubor faktorů ovlivňujících pracovní proces má přednost před hodnocením jednotlivých situací. Vždy je důležitý statistický celek, než jednotlivina, na níž nelze maximálně vyčerpávat zkvalitňující prostředky řízení, už vzhledem ke zmíněné subjektivitě této jednotliviny čili zaměstnance a faktory ovlivňující jeho osobu. Efektivní řízení je tedy potenciálně úspěšně aplikovatelné na celek. Úspěšnost závisí na zkušenosti takové metody řízení, která byla osvědčena. Ale i experiment může dostatečně stabilizovat motivaci zaměstnanců. Gregar v souvislosti s trhem mluví o superkonkurenci a to od podniků „úspěšně se rozvíjet.“ jak na stranu zákazníků tak na stranu zaměstnanců.4

Vhodná metoda může dostatečně motivovat zaměstnance, aby sám byl efektivním zdrojem. Takový člověk pak lépe vnímá své okolí. Jeho vědomí je na prostředí závislé, a pokud je metoda řízení aplikovaná správně, dokáže vhodně začlenit toto vědomí do pracovního procesu. Jestliže je tento stav vědomí zaměstnance dlouhodobě udržitelný, může zkvalitňovat jeho subjektivní přístup k práci. A proto může také přinést zaměstnanci větší spokojenost. Opakem nevhodného řízení pracoviště se navozují špatné podmínky spokojenosti, kde prakticky spokojenost nevyplývá a ani nemůže z těchto podmínek vyplynout. Výsledkem je demotivace. Taková úspěšně zakořeněná demotivace může způsobovat častou absenci na pracovišti, nechuť k náplni práce, rozdělování zaměstnaneckého kolektivu apod. „Prvním stadiem vývoje konfliktu je existence nějakých výchozích počátečních podmínek, které vytvářejí možnost vzniku konfliktu.“5

Aby pracovník byl celkově spokojen, řízení se musí zaměřit na všechny stránky jeho bytosti: fyzickou a psychickou zdatnost. Důležitým aspektem je také sociální zázemí, které nepřímo úměrně stojí stranou pracovního procesu. Jedno ovlivňuje druhé a špatný základ v jednom může způsobit celkový kolaps.- meziskupinový konflikt.

Meziskupinový konflikt potřebuje ke svému vzniku tři složky: Skupinovou identifikaci, Pozorovatelné rozdíly mezi skupinami, Frustraci“6

Aby se problémy mohli řešit, musí být doloženy. Příkladem takové skupinové identifikace může být rozdíl mezi jednotlivými patry nebo odděleními podniku. Rozdíly a z nich potenciálně nadcházející konflikty se mohou snadno tvořit z pozice netitulovaného a titulovaného, vysokoškolsky vzdělaného a středoškoláka nebo s výučním listem. Může například vycházet z nezdravé soutěživosti mezi jednotlivými skupinovými patry i jednotlivci na pracovišti, podlézáním, skrytým pomlouváním apod.

Hodnocení zaměstnanců, respektive pracovního výkonu (kap. 5) je mimo jiné podkladem pro získávání a výběr zaměstnanců pro další kariérový růst. Hodnocení zaměstnanců provádí manažeři, a to ideálně průběžně a systematicky. Zaměstnanci tak získávají nebo si upřesňují představu o své perspektivě v organizaci, což je důležitý činitel jejich spokojenosti, motivace a stability.7

Pracovní omezení, které jsou mírou spokojenosti zaměstnance nelze v hodnocení řízení opominout. Jsou jimi věková kategorie, dosažená aprobace, charakterová způsobilost a dovednost, empirie. Všechny tyto aspekty ovlivňuje prostředí práce. Obě roviny se v procesu směrem ke spokojenosti navzájem doplňují a překrývají. Míníme progresu, vývoji, jako výsledku souboru hodnot aplikovaných v procesu ke spojenosti. Spokojenost zaměstnance je mimo tyto osobní dispozice zaměstnance a jeho vztahu k prostředí ovlivňují ještě faktory, které přicházejí jako nástroj pracovního systému. Tím je plat zaměstnance, do něhož zahrnujeme, hrubou mzdu, mimořádné odměny, příplatky atd.

Plat je tedy nejenom nástrojem systému práce, ale i reálný výsledek práce zaměstnance převedený na finanční základ. Tato skutečnost je silnou motivací zaměstnance k výkonu práce. Záleží ovšem na tom, jak vysoce je práce ohodnocena. Také záleží na tom, zda je mzda stagnující nebo trvale se vyvíjející v zásadě jako reakce na trvale udržitelný výkon zaměstnance nebo na jeho profesní růst. Branham konstatuje: „Co mohou dělat zaměstnanci pro vytvoření příležitosti vlastního růstu a povýšení.“8To závisí především na osobní odpovědnosti dotyčného zaměstnance. Tuto tezi rozvádí: Být povýšen je motivace k tomu, dělat především dobře.

Dalším krokem je změna práce, pozorovat okolí, zajímat se o chod organizace apod.9

Je špatné, pokud zaměstnanec platově stagnuje, přičemž je po něm vyžadována neustálá kvalita jeho výkonnosti nebo nepravidelně požadována nepřímo úměrná výkonnost vzhledem k jeho fyzické i psychické zdatnosti. Takové chování vedení je demotivující až kontraproduktivní, pokud zohledňujeme trvale udržitelný stav zaměstnanecké pozice. Je to v podstatě zaměstnanec, kdo souhlasí nebo nesouhlasí s takovým rozhodnutím a zátěží bude na něm, zda přijme nebo odmítne.

Strach z odmítnutí takového případného úkolu může nakonec přemoci i touhu po větší mzdě. Jak se říká: „Raději skloní hrb a jde.“ Takováto metoda řízení není příliš dlouhodobě udržitelná, protože zaměstnanec může nakonec jednou říci dost. Fyzická i psychická zdatnost není neomezená, a proto je třeba tohoto faktoru dbát i pro výsledek efektivního řízení pracovní síly. Proto je důležitá „Schopnost motivovat“ – „Většina lidí dává přednost tomu, aby mohla i nadále dělat co nejlépe práci, kterou právě vykovává. Vaším úkolem (úkolem manažera pozn.) je učit se tomu, jaká mimopracovní přání má každý zaměstnanec a jakou pro něj mají důležitost.“10

 

 

Motivace a demotivace zaměstnance

 

Zásadní je komunikace: „Problémy mezilidských vztahů jsou zpravidla problémy komunikace“11Zaměstnanec, který není nijak finančně motivován nebo předem jasně srozuměn s definicí „co udělám“ a „co za to dostanu“, může způsobit vypětí. Takovéto sadistické sklony mohou u některých zaměstnanců dlouhodobě fungovat vzhledem k paralelním sociálním podmínkám, ale u některých zaměstnanců mohou způsobit nechuť k práci a následnou výpověď z takového pracovního procesu. Oba případy jsou ovšem nežádoucí, u prvního se tlumí motivace k práci, u druhého se naopak vzbuzuje odpor k práci. Ztráta každého zaměstnance je nevhodná, protože narušuje plynulý pracovní proces. „Jednáte li s lidmi metodicky, aniž byste jim objasnili svůj skutečný záměr, zřejmě příliš nepochodíte, ačkoliv to třeba myslíte dobře. Otevřeně jim řekněte, že hledáte nové přístupy a vaším cílem je budovat vztahy na základě vzájemného respektu.“12

Zvláště dnes je konkurence velmi vysoká, a proto není vhodné zacházet se zaměstnanci jako se zdrojem pracovní síly v doslovném slova smyslu. O špatných podmínkách na pracovišti se dnes již může snadno dozvědět i veřejnost mimo podnik. Celé to pak poškozuje jméno firmy a také vytváří zbytečné konflikty.

Proto zaměstnavatel by měl dbát i na faktor veřejnosti a být v jejích očích co možná nejvěrohodnější. Může to být reklama, který může být i příčinou rozvoje podniku. Efektivní řízení lidských zdrojů v podniku mají výhody, mnohonásobně převyšující zasévání strachu na pracovišti, které se podle charakteru podniku mohlo někdy považovat za úspěšné. Sadistické sklony však nejsou cestou k rozvoji podniku a dobrým vztahům na pracovišti a spokojenosti všech zúčastněných stran pracovního procesu.

Míra spokojenosti zaměstnance také závisí na jeho pracovní pozici. Čím vyšší je, tím větší nároky na odpovědnost. S větší odpovědností také přichází výhody pozice zaměstnance z nichž jednou například může být samostatnost a tedy i, pokud má být splněný úkol, větší svoboda při výkonu vlastní práce. Tato vlastnost je vedením vítána, protože zefektivňuje pracovní proces jako takový. Komplikace vzniklé z této svobody ve výběru nástrojů i časového vymezení při plnění úkolu mohou na druhou stranu způsobit zpomalení této efektivity. Proto je výhodné vedení takového zaměstnance v metodologii pro pracovní proces a jeho zaškolování pro danou činnost. Podniku se to nepochybně vyplatí. Proto je důležitá komunikace, ale i otázky vznikající z komunikace nebo nekomunikace: „Veškeré jednání má pozitivní záměr“, „Najděte ten pozitivní záměr“, „Informace, kterou chcete, je v otázce, kterou se chystáte položit.“, „Cílem mé komunikace je odezva, kterou získám.“, „V jakémkoliv vztahu bude urychlujícím prvkem změny ten, kdo projevuje větší flexibilitu.“, Všechny výsledky jsou určitým úspěchem: neexistuje neúspěch, jen zpětná vazba“, „Považujete li něco za obtížné, činíte to obtížným.“13

Aby tato samostatnost mohla být efektivně řízena, může se takový zaměstnanec sdružovat s hierarchicky výše postavenými lidmi v podniku a tím získávat zkušenosti nebo kompetence. To za předpokladu, že firma je dostatečně uvědomělá, aby danou družbu nebrala jako rivalitu „o křeslo“.

Ze zkušenosti z prostředí pásové výroby u nás můžeme ještě pozorovat tendence, kde vedení pojímá zaměstnance pouze jako zdroj síly, nikoliv jako individuum, které by v patřičných mezích mohlo napomoci vývoji podniku a ne pouze účastnit se fyzické práce pásové výroby. Tento tvrdý fabrikovaný postoj nemusí vycházet ze zlomyslnosti nebo kastovní nadřazenosti různých pozic nad pozicemi jinými, ale neuvědomělostí, že není jen třeba hlídat zisky firmy, ale celkovou ekonomiku (zákon domu) podniku. Taková ekonomika se právě skládá z různých pracovních pozic a vztahů mezi nimi.

Některé profese jako například pracovníci z oboru stavebnictví, strojnictví, medicíny, či cestovního ruchu jsou přijímány okamžitě bez ohledu na to, jestli má daná země svůj pracovní trh ještě uzavřen či nikoliv. K nejvíce poptávaným profesím v České republice patří řemeslníci, opraváři, obsluha strojů, techničtí a odborní pracovníci, přičemž nejvíce postiženými jsou obory strojírenství, elektrotechnika a administrativa a obchod. V rámci EU trh práce poptává následující tři skupiny lidí: široce uplatnitelné pracovníky, technicky vzdělané odborníky a samozřejmě řemeslníky. Přičemž u všech předpokládá jistou míru flexibility, samostatnosti a schopnost sociální interakce a komunikace.14

Důležitý ukazatel je ve většině případů prvotní pocit nespokojenosti ze strany zaměstnance: „Zřejmými ranými signály odcizení jsou absentismus, nedochvilnost nebo chování, které naznačuje zvýšenou negativitu.“15Je třeba zaměstnance dostatečně motivovat jak finančně tak i spoluzodpovědností nebo různými odměnami při utváření a seberealizaci celé firmy. Příkladem takové odměny může být malá pochvala a hřejivost u srdce, že to naše česky typické „za děkuju“ není v procesu motivace pouhé plané slovo, ale má svůj základ. Jestliže má svůj základ, tak také v efektivním procesu řízení směrem ke spokojenosti, má svůj výstup v podobě finančního ohodnocení. To značí jakousi slušnost ze strany vedení. Vyjadřuje se tím, že o zaměstnance je zájem a tudíž se mu dává najevo, že je součástí podniku, nikoliv pouze ta kostka na hraní, která při sebemenším opotřebení je kdykoliv vyměnitelná skrze nabídky pracovního úřadu. Gregar na základě zjištění konstatuje, aby se člověk v pracovním nasazení nestával pouhým objektem v přetechnizovaném světě, vyměnitelným článkem produkce, celkové výroby, ale naopak, aby byl chápán jako součást jakéhosi řetězce vztahů kolektiva „podnikové kultury“, kde se využívají hodnoty každého zaměstnance k prospěchu celku. Takovou kulturu pak podtrhují hodnoty jako: spolupráce, partnerství, participace, sdílení cílů, hodnot, loajalita, zodpovědnost, komunikace ad. „Hodnotové zařazení člověka, pracovníka, ve vztahu k cílům, které podnik sleduje. Hodnotové vymezení člověka, pracovníka v řídícím vztahu: vztah k pracovníkovi jako subjektu spolupráce, ne jako objektu manipulace.“16

Pokud jsou splněny základní motivující podmínky při řízení lidských zdrojů na pracovišti, jako jsou například slušné vztahy, družba nebo přímo úměrné, ale dostatečné finanční ohodnocení, lze od zaměstnance očekávat zpětnou reakci. Ukončená práce znamená odvedenou práci. Pokud je dobře ohodnocena, pak zaměstnanec může přijmout tento splněný a dobře ohodnocený úkol jako výchozí pozici ke svému dalšímu zlepšení v pracovním nasazení. Tato zpětná vazba je důležitá. Jestliže takové podmínky jsou vytvářeny, pak je tím menší pravděpodobnost, že dotyčný zaměstnanec nebude vyhledávat možnosti k absenci, zhoršovat vztahy na pracovišti a podobně, možná naopak bude své dobré zkušenosti rozšiřovat na veřejnosti. I toto musí být paralelním cílem v řízení, protože veřejné mínění je důležité k udržení věrohodnosti pozice na trhu, která je ovlivněná právě konkurenceschopností a vývojem., což samozřejmě zpětně odkazuje na schopnosti manažera. „Charisma odkazuje na schopnost leadera uplatnit obtížně definovatelný, avšak silný vliv na přesvědčení, hodnoty, chování a výkonnost druhých prostřednictvím vlastního chování, přesvědčení a osobního příkladu“17

Sycenost hodnot "aktivnosti" a "boje s překážkami" ovlivňuje výběr profesních pozic (vztahuje se k iniciativnosti k potřebě překonávat vzniklé problémy) a významně se spolupodílí na zaujetí řídící či "výkonné" pracovní funkce.18

Motivace jako obecný faktor řízení slouží k podepření vůle zaměstnance. Jestliže je dostatečně motivován, bude spokojený. Spokojený ovšem za předpokladu, že účel motivace, nějaká odměna, nebo pracovní postup, bude nakonec uskutečněno. Jestliže nenastane shoda mezi očekáváním a potenciálním uskutečněním, které není uskutečněno, není možné očekávat, že zaměstnanec bude propříště důvěřivý. Proto motivace, slib motivace a naplnění toho, co bylo předmětem motivace pro pracovníka ze strany vedení, musí mít základ ve splnění.

V tomto smyslu očekávání a důvěřivost hrají z pozice pracovníka důležitou citovou úlohu, protože jestliže není naplněno to, co byl slíbeno, selhává účel efektivního řízení a nastává zklamání. Proto nejlepším úvodem pro motivaci jsou jasně definované podmínky: požadavky zaměstnavatele, vedoucího, manažera směnou za reálnou odměnu zaměstnance za odvedenou práci. Pro manažerskou pozici tedy platí: „V podniku je přijata a rozvíjena antropocentrická koncepce řízení. Personální řízení je vnímáno jako řízení lidských zdrojů a je součástí strategického řízení podniku. Pro personální řízení je jasně definována: a) odpovědnost manažera pro personální řízení (co má řídit), b) nástroje řízení (jak má řídit), c) manažer pro personální řízení je členem vrcholového vedení podniku.“19

Aby motivace působila co nejúspěšněji, je třeba nastavit také vhodné pracovní podmínky. Každý zaměstnanec vnímá proces motivace jinak, proto je velmi důležité pozorovat jeho individuální potřebu být motivován. Pokud má motivace rozměr obecný, takový, který není přesně definovatelný, zaměstnanec nemusí tento podnět zachytit, nebo na něho reagovat, protože jeho subjektivní požadavek nemusí souznít s určitými postupy. Proto je třeba zohledňovat jeho identitu a pozorovat, co ho nejlépe motivuje. Motivační iniciativa může vzejít také jako podnět ze strany zaměstnance.

Aby mohla být tato iniciativa podpořena nebo naopak vhodně obecně nasměrována, je třeba důsledná rozlišovací schopnost vedení k výběru vhodných metod a aplikací těchto metod v praxi. Jedná se přeci o spokojenost zaměstnance. Podle tohoto kriteria spokojenosti je třeba také uvažovat. Spokojenost je cílem, který má být probuzen, ale také příčinou úspěchu podniku.

Podniková strategie prodeje a marketingu se zlepšuje s tím, jak podnik přechází na týmovou práci…úkoly jsou plněny důkladněji a efektivněji.“20Strukturovaná družba mimo pracoviště, ale i na pracovišti by měla být trvalá.

V literatuře psychologie práce můžeme zaznamenat čtyři metody budování týmu: interpersonální přístup, definování rolí, hodnotový přístup a přístup zaměřený na úkol.“21Vlastností družby by měla být analogie, tj. aby se družba podnikového kolektiva, vedení a řadových zaměstnanců, nerozcházela. To znamená, aby se na chatě nechápali všichni členové kolektiva jako sobě rovní, ale naopak zase na pracovišti jako sobě odcizení. Měla by platit zásada, že to, co bylo družbou započato by se mělo rozvíjet i nadále, s ohledem na to, aby se na pracovišti dodržoval status hierarchie.

Taková skutečnost podporuje vzájemnou spolupráci, která zdravě zvyšuje výkonnost. Dobré vztahy jsou jasným ukazatelem spokojenosti zaměstnanců. Jestliže se nemusí řešit konflikty, stres na pracovišti apod. je to podmínka taktéž dobré a efektivní spolupráce. Spokojenost tak, dá se říci, stojí na počátku i na konci pracovního procesu. Společně s motivací stojí na počátku jako chuť k práci, na konci jako výstup nestresové činnosti. Vyšší pracovní nasazení však nemusí být nutně podpořeno spokojeností.

Jak již bylo zmíněno výše, stresové prostředí může také zaměstnance vybičovat k vyššímu pracovnímu nasazení, ale jak již bylo též zmíněno, z hlediska efektivního řízení podniku a omezenosti lidské podstaty (fyzické i psychické) není dlouhodobě udržitelné. V posledku takovéto stresové a pro organismus nespokojené podmínky jsou kontraproduktivní a zaměstnance vyčerpávají. Vhodná motivace zaměstnance je pro podnik velmi výhodná, zefektivní pracovní proces. A jestliže se pracovníkovi ukáže, že může být součástí podniku, dokonce že může do něho investovat své prostředky, je možné očekávat z jeho strany také větší pracovní nasazení.

Řízení lidských zdrojů je zásadní a nezbytnou otázkou každého podniku, ať je jakkoliv velký. Ať už je to akciová společnost, společnost s ručením omezeným či národní podnik o různých počtech zaměstnanců, vedení se vždy musí orientovat na personální základnu. Dílčím faktory, kterými je třeba se v tomto okruhu řízení zabývat je samozřejmě věk každého zaměstnance jeho schopnosti, charakterové vlastnosti.

Celý podnik stojí na lidských zdrojích, zdrojích vlastní síly, která není ničím nahraditelná. „Teprve vážné konflikty představují skutečný problém…Vážné konflikty mají dva znaky: překážejí činnosti, protože soupeři se více soustřeďují na své protivníky, než na práci. A vedou k nekalým praktikám, zhoršujícím vztahy na pracovištích.“22A to platí na všech pracovištích.

 

 

Psychologie na pracovišti

 

Historicky vzato se sociální psychologie práce vyvinula z psychologie práce a sociální psychologie práce jako psychologický podklad personálního řízení mezilidských vztahů v organizacích.. V tomto smyslu je sociální psychologie organizace částí současné psychologie práce a organizace, který se vyvinula z klasické psychologie práce.“23

Úkolem tohoto druhu psychologie v praxi je zkoumat vlivy prostředí na psychiku pracujícího člověka. Těmito vlivy, prakticky vnějšími faktory, mohou být mezilidské vztahy na pracovišti, problémy na pracovišti, jakými způsoby lze motivovat, dosahovat spokojenosti zaměstnance aj.

Okruhem psychologie, který se zabývá těmito faktory je psychologie práce a organizace. V řízení lidských zdrojů si všímá logicky oblasti psychické. Zaobírá se prací a analyzuje vstupy nebo výstupy zaměstnaneckých pozic při řízení podniku. Výhodou oblasti psychologie aplikované na pracovišti je možnost úpravy poměrů mezi zaměstnanci a pracovním prostředím, pokud jsou nějakým způsobem nedostačující, nebo narušují řádný chod podniku.

Takovéto úpravy zkvalitňují vztahy mezi dvěma subjekty, pracovníky nebo mezi subjektem, pracovníkem a objektem práce. K vývoji podniku neodmyslitelně patří i vývoj metod psychologie práce jako takové, protože metody již aplikované, nemusí už být za delší dobu účinné. Nejde však pouze jen o aplikaci metod, ale i shromažďování dat, které musí být poctivě analyzovány pro tvorbu dotyčných metod a nebo metod nových.

„…Termín motivace vyjadřuje psychologické důvody konkrétního chování, a pak tedy pojem pracovní motivace odpovídá na otázku, proč lidé pracují.“24Poznatky psychologie práce a organizace určené pro pracoviště a z pracoviště musí být revidovány, přehodnocovány a srovnávány s ostatními poznatky z jiných pracovišť nebo ze zkušeností jiných pracovišť. Tak jako tomu je u obecného měřítka v řízení lidských zdrojů je cílem psychologie organizace efektivita pracovního nasazení, zlepšování pracovních podmínek a spokojenost pracovníka. Jelikož je psychologie určena především pro výzkum vztahů psychicky člověka k jeho okolí, primárním zájmem je proto osoba zaměstnance, jeho dispozice, dovednosti, charakterové vlastnosti apod.

Z výše zmíněného vyplývá, že se stále se rozšiřujícími zájmy podniku a vývojem podniku, je také nutné určitým způsobem zacházet s psychikou zaměstnance. K tomu mohou posloužit různá školení, poradenská sezení. Formy takovýchto psychologických nástrojů mohou být různé a je pouze na výběru metod, zda bude lepší propojit družbu zaměstnanců mimo pracoviště s psychologickými kurzy pro zaměstnance nebo přímo na pracovišti.

V každém případě je předmětem psychologie práce a organizace zaměstnanec. U něho začíná veškerá hra podniku, zda na trhu uspěje. Investice do těchto projektů mohou být z počátku nákladné, ale pokud je řízení lidských zdrojů správně nastaveno, a bude dlouhodobě snaha udržovat kriterium spokojenosti zaměstnanců, je možné přinést efektivní výsledky.

 

 

 

 

 

 

 

 

Zdroje:

ČAKRT, M. Konflikty v řízení a řízení konfliktů. 1. vyd. Praha: Management press, 2000. ISBN 80-85943-81-6.

BASU, A. FAUST, L. Umění úspěšné komunikace – jak správně naslouchat, řešit konflikty a mluvit s druhými lidmi. 1 vyd. Praha: Grada, 2013. ISBN. 978-80-247-5032-3.

BRANHAM, L.  7 skrytých důvodů, proč zaměstnanci odcházejí z firem Praha: Grada Publishing, 2009. ISBN 978-80-247-2903-9.

GREGAR, A. Personální řízení podniku - teorie a praxe: teze habilitační práce. Brno: Vutium, 2000. ISBN 80-214-1707-2.

HAYES, N. Psychologie týmové práce: strategie efektivního vedení týmů. 1. vyd. Praha: portál 2005. ISBN 80-7178-983-6

NAKONEČNÝ, M. Sociální psychologie organizace. 1 vyd. Praha: Grada, 2005. ISBN 80-247-0577-X.

Němec O. Bucman P., Šikýř M., : Řízení lidských zdrojů, 1. vydání, Praha, VŠFS, 2014, EUPRESS, ISBN 978-80-7408-083-8,



PROCHÁZKA, J. Psychologie efektivního leadershipu. 1 vyd. Praha: Grada, 2013. ISBN 978-80-247-4646-3.

Prunner,P.: Výzkum hodnot. Nakladatelství Euroverlag s.r.o., Plzeň 2002, ISBN 80-7177-710-2,

SARGENTOVÁ, E. FEARTON, T. Jak sebejistě mluvit s kýmkoliv v každé situaci. 1 vyd. Praha: Grada, 2012. 978-80-247-4268-7.

TEPPER,B.B. Manažerské znalosti s dovednosti. 1 vyd. Praha: Grada, 1996. 80-7169-347-2.

Vrba Z. et al.  (2013): Investice jako zdroj ekonomického růstu v současných podmínkách , VŠMIEP, 2013,Tribun EU, ISBN 978-80-86847-68-9.

 

 

1 GREGAR, A. Personální řízení podniku - teorie a praxe : teze habilitační práce. Brno : Vutium, 2000 s.8. ISBN 80-214-1707-2.

 

2 PROCHÁZKA, J. Psychologie efektivního leadershipu. 1 vyd. Praha: Grada, 2013. s. 32 ISBN 978-80-247-4646-3.

 

3 BASU, A. FAUST, L. Umění úspěšné komunikace – jak správně naslouchat, řešit konflikty a mluvit s druhými lidmi. 1 vyd. Praha: Grada, 2013. s.33 ISBN. 978-80-247-5032-3.

 

4 GREGAR, A. Personální řízení podniku - teorie a praxe : teze habilitační práce. Brno : Vutium, 2000. s11. ISBN 80-214-1707-2.

 

5 ČAKRT, M. Konflikty v řízení a řízení konfliktů. 1. vyd. Praha: Management press, 2000. s. 18. ISBN 80-85943-81-6.

 

6 ČAKRT, M. Konflikty v řízení a řízení konfliktů. 1. vyd. Praha: Management press, 2000. s. 45.ISBN 80-85943-81-6.

 

7 Němec O. Bucman P., Šikýř M., : Řízení lidských zdrojů, 1. vydání, Praha, VŠFS, 2014, EUPRESS, ISBN 978-80-7408-083-8

8 BRANHAM, L.  7 skrytých důvodů, proč zaměstnanci odcházejí z firem Praha : Grada Publishing, 2009. s. 127. ISBN 978-80-247-2903-9.

 

9 Srov BRANHAM, L.  7 skrytých důvodů, proč zaměstnanci odcházejí z firem Praha : Grada Publishing, 2009. 127-128. ISBN 978-80-247-2903-9.

 

10 TEPPER,B.B. Manažerské znalosti s dovednosti. 1 vyd. Praha: Grada, 1996. s.26. 80-7169-347-2.

11 TEPPER,B.B. Manažerské znalosti s dovednosti. 1 vyd. Praha: Grada, 1996. s.57. 80-7169-347-2.

12 BASU, A. FAUST, L. Umění úspěšné komunikace – jak správně naslouchat, řešit konflikty a mluvit s druhými lidmi. 1 vyd. Paaha: Grada, 2013. s. 79. ISBN. 978-80-247-5032-3.

 

13 SARGENTOVÁ, E. FEARTON, T. Jak sebejistě mluvit s kýmkoliv v každé situaci. 1 vyd. Praha : Grada, 2012. s. 135-141. 978-80-247-4268-7.

 

14 Vrba Z. (2013): Investice jako zdroj ekonomického růstu v současných podmínkách , VŠMIEP, 2013,Tribun EU, ISBN 978-80-86847-68-9.

15 BRANHAM, L.  7 skrytých důvodů, proč zaměstnanci odcházejí z firem Praha : Grada Publishing, 2009. s. 24. ISBN 978-80-247-2903-9.

 

16 GREGAR, A. Personální řízení podniku - teorie a praxe : teze habilitační práce. Brno : Vutium, 2000. 21. ISBN 80-214-1707-2.

 

17 PROCHÁZKA, J. Psychologie efektivního leadershipu. 1 vyd. Praha: Grada, 2013. s. 62. ISBN 978-80-247-4646-3.

18 Prunner,P.: Výzkum hodnot. Nakladatelství Euroverlag s.r.o., Plzeň 2002, ISBN 80-7177-710-2, 343 stran.

19 GREGAR, A. Personální řízení podniku - teorie a praxe: teze habilitační práce. Brno : Vutium, 2000. s.15. ISBN 80-214-1707-2.

 

20 HAYES, N. Psychologie týmové práce: strategie efektivního vedení týmů. 1. vyd. Praha: portál 2005. .s 19. ISBN 80-7178-983-6

 

21 HAYES, N. Psychologie týmové práce: strategie efektivního vedení týmů. 1. vyd. Praha: portál 2005. s.83. ISBN 80-7178-983-6

 

22 ČAKRT, M. Konflikty v řízení a řízení konfliktů. 1. vyd. Praha: Management press, 2000. s.64. ISBN 80-85943-81-6.

 

23 NAKONEČNÝ, M. Sociální psychologie organizace. 1 vyd. Praha : Grada, 2005. s. 19. ISBN 80-247-0577-X.

24 NAKONEČNÝ, M. Sociální psychologie organizace. 1 vyd. Praha : Grada, 2005. s.120. ISBN 80-247-0577-X.

recenzoval doc. ing. Otakar Němec, CSc.