27.12.2014 | 16:30
Martin Kursch: Filosofické aspekty a otázky ohledně talent managementu v organizacích

Martin Kursch: Filosofické aspekty a otázky ohledně talent managementu v organizacích

Cílem příspěvku je poukázat na různé pohledy na talent a nadání, zamyslet se nad talentem a nadáním v rámci organizací, položit si základní otázky ohledně talent managementu a jeho předpokladů. V jednoduchých filosofických úvahách se dotknout samotné podstaty smyslu talent managementu a problematičnosti měření efektivity metod talent managementu.

Filosofické aspekty a otázky ohledně talent managementu v organizacích. (ÚVAHA)
Philosophical aspects and questions about talent management in organizations.

 

Abstrakt:
Cílem příspěvku je poukázat na různé pohledy na talent a nadání, zamyslet se nad talentem a nadáním v rámci organizací, položit si základní otázky ohledně talent managementu a jeho předpokladů. V jednoduchých filosofických úvahách se dotknout samotné podstaty smyslu talent managementu a problematičnosti měření efektivity metod talent managementu.

Abstract:
The aim of the paper is to show different views on talent and giftedness, think about talent and giftedness within the frame of organization, and ask basic questions about talent management and its assumptions. In simple philosophical considerations to touch the essence of the meaning of talent management and the problematic of measuring the effectiveness of methods of talent management.

Klíčová slova:
talent, nadání, talent management, metoda, efektivita

Keywords:
talent, giftedness, talent management, method, efficiency

Kontaktní informace:
Mgr. Martin Kursch
adresa: Vodní 1357, 386 01 Strakonice
e-mail:

 

Motto:

„Možná, že nám chemici zjistí i chemické složení talentu. Zatím o talentu víme jen to, že se neodpouští. Ale co je to talent? Boží dar, třetí noha, vadný genetický kód? Podstatná je především práce na talentu. Nic není zadarmo.“
Jiří Žáček

 

Filosofické aspekty a otázky talent managementu v organizacích


Filosofické aspekty a otázky talent managementu v organizacích
Úvahy o vlohách, nadání a talentu

Zkusme se zamyslet nad pojmy vloha, nadání a talent z filosofického hlediska, obecněji a hlouběji. Měli bychom si nejprve nějak vymezit pojmy vloha, schopnost a dovednost. Co je to vloha? Vloha je vrozený základ (1), předpoklad pro rozvoj schopností. Díky srovnávacím studiím jednovaječných dvojčat s identickými vlohami, vychovávaných v různých prostředích, můžeme konstatovat, že vlohy jsou vrozené. Je tedy zřejmé, že vliv dědičnosti pro nabytí vloh a jejich intenzity je obrovský. Vlohy máme zajisté všichni, a tedy nemůžeme je chápat jako základ nadání nebo talentu, vlohy prostě jsou naší součástí a každý z nás si je nese s sebou na životní cestě. Jinou věcí je, jak a kdy jsou vlohy rozvíjeny? Pokud propásneme čas, který je nejvhodnější pro rozvoj jednotlivé vlohy nebo vlohu nerozvíjíme, může zůstat pouze vlohou a nepřetransformuje se ve schopnost. Dostáváme se tedy ke schopnostem. Už samotný název nám říká, že schopnost je to, čeho jsem schopni. Ve schopnosti tedy můžeme vidět potenciál, který již můžeme využít. Například vloha vynikající paměti se přemění na schopnost využívat vynikající paměť při různých činnostech (například hraní šachů). Zde se odlišuji od některých psychologů a pedagogů (např. pojetí schopností, jak popisuje Kazimierz Dąbrowski), vidím totiž schopnosti jako rozvinuté a tedy přetransformované vlohy, které má každý člověk.

Nadání je pak soubor jen takových schopností, které jsou nadprůměrné v populaci nebo určené skupině. Můžeme zde stanovit různé limity nejlepších ve skupině či v populaci, jako například nejlepších 10%, 2% a další. To však není podstatné, podstatné je, že v relativním srovnání je nadání jedince soubor takových schopností, jimiž převyšuje své vrstevníky, případně celou populaci či její vymezenou část, tedy určenou skupinu. Co je tedy potom talent (talentovaný jedinec)? Abychom mohli vymezit pojem talent, musíme se ještě pod drobnohledem podívat na dovednosti jedince. Co je to dovednost? Dovednost je učením získaná dispozice ke správnému, rychlému a úspornému vykonávání určité činnosti vhodnou metodou (2). Jinými slovy jde o vlastnost živého objektu, která vyjadřuje jeho schopnosti. Dovednosti tedy můžeme chápat jako rozvinuté schopnosti. Zjednodušeně dovednosti jsou determinovány odpovědí na otázku, co dovedu? Přeneseme-li se zpět ke schopnostem, pak dostáváme jednoduché vysvětlení pro nadání: čeho jsem schopen a to lépe než ostatní, můžeme chápat jako nadání. Co dovedu a to opět lépe než ostatní, pak bude tvořit talent jednotlivce. Pokud již totiž jednotlivec dovede a dokáže realizovat potenciál daný jeho nadprůměrnými schopnostmi, pak můžeme hovořit o opravdovém talentu. Ale i talent je relativní, vzpomeňme si například na příběh W. A Mozarta a jeho současníka A. Salieriho. Oba byli bezesporu talentovaní, Mozart byl však geniální a proto talent Salieriho byl oproti Mazartově genialitě malou kapkou v moři. Genialitu tedy chápeme jako mimořádný talent, převyšující ostatní. Opět jsme u relativizace všech těchto pojmů, nadání, talentu a popřípadě geniality. Všechny tyto pojmy mají svůj význam pouze v kontextu porovnání mezi jednotlivci a jsou vázány, dalo by se říci, na Gaussovo rozdělení.

Zamysleme se však nyní nad otázkou, která přesahuje mechanistický pohled na pojmy nadání a talentu, respektive geniality. Máme všichni na něco nadání? Je v každém z nás potenciál, který se může rozvinout v jistý druh talentu? Je nadání dáno jen přirozeným výběrem, geneticky nebo je spíše předurčeno? Je rozvoj nadání (čili nadprůměrných schopností) vždy provázeno vytvořením příslušných dovedností a tedy pronikavým talentem?

Odpověď na první otázku se pokusím odvodit pomocí logiky. Pokud tvrdíme, že nadání je soubor jednotlivých schopností, ve kterých jsme v porovnání s ostatními jedinci lepší, pak nemůžeme mít nadání nikdy všichni v jedné jednotlivé schopnosti. Někdo musí být vždy horší. Jak je to ale se slůvkem všichni a všechny schopnosti? Ptejme se, může nastat situace, že mezi mnoha (tisíci, milióny, …) možnými schopnostmi, vlastně jakýmisi mikroschopnostmi (3), bude vždy každý jedinec v aspoň jedné z nich nadprůměrný? Pokud je totiž těchto mikroschopností méně než lidí na zemi, pak podle Dirichletova principu budou existovat aspoň dva lidé se stejnými mikroschopnostmi a tedy jeden z nich bude více či méně nadaný. Pokud je tedy mikroschopností méně než lidí na planetě, nemůžeme být bohužel všichni nadaní ani v nejnepravděpodobnějším případě, že každý má jednu svou mikroschopnost lepší než všichni ostatní. Dirichletův princip (4) toto jasně vyvrací. Nadání a talent jsou tedy velice cenné, jelikož nejsou „normální“. Potenciál v každém z nás rozhodně je, ale právě díky výše popsané relativitě se nemůže rozvinout u všech do takové míry, kde ho můžeme nazvat talentem. Je to právě proto, že existuje někdo nebo nějaká skupina zřejmě lepších jedinců. Typickým příkladem je zde sport. Téměř v každém je uložen soubor vloh a tedy možných schopností být fotbalistou, ovšem jen ti nejlepší se mohou dostat do reprezentačního kádru, a pokud tento reprezentační kádr srovnáme do řady s ostatními kádry všech zemí, je vidět opravdu velký výběr talentovaných fotbalistů z celého světa. Chceme-li ale vyčlenit jen dvacetjedna nejlepších, máme problém najít hranici, vhodné kritérium selekce a vybrat opravdu ty nejlepší z nejlepších.

Připomeňme si třetí otázku. Je nadání dáno jen přirozeným výběrem, geneticky nebo je spíše předurčeno? Možná je tato otázka spíše k smíchu, než předmětem k úvaze, ale zkusím zde prokázat, že tomu tak není. Pouhým zamyšlením nad touto otázkou můžeme dojít k překvapivým závěrům. Budeme-li totiž odpovídat v souladu s moderní biologií a genetikou, pak přírodní výběr (zde spíše pohlavní výběr) by měl zajistit přenos vloh, které mají nadaní lidé na jejich děti s větší pravděpodobností, především jsou-li tyto vlohy dominantní. Některé schopnosti jsou však kombinací několika vloh a to ne vždy dominantních a proto je těžké predikovat úspěch přenosu nadání, přesněji vyjádřeno, jistotu přenosu je téměř nemožné predikovat, je možné pracovat jen s určitou pravděpodobností přenosu. Je pravdou, že například v rodinách významných myslitelů, hudebníků a sportovců se v jejich pokoleních objevují nadaní potomci s větší pravděpodobností, postupem času však tento řetěz mizí a spíše se další potomci „zprůměrují“ než zlepšují. Určitě tak geny hrají svou roli. Čas od času se však objeví jedinec, který se zcela vymyká průměru, a přesto nemá jasné genetické předurčení. Může se tak stát třeba mutací genů či náhodným vlivem okolí při probuzení té určité kombinace vloh, schopností nebo dovedností a též působením vnějších okolností (jak například uvádí F. Gagne v jeho diferencovaném modelu nadání a talentu, je vnější a vnitřní prostředí jakousi katalýzou přeměny nadání na talent) (5).

Lze tedy říci, že nadání bylo tomuto jedinci nějak předurčeno? Zde si vypůjčím a použiji středověkou ontologii tak, jak by to asi bylo zvažováno za doby Tomáše Akvinského. Pokud by bylo nadání předurčeno, muselo by být toto předurčení nadání určitou esencí a existencí zároveň a ve filosofickém pojetí, jsoucno takového předurčení nadání by tedy muselo být součástí bytí. Bylo by asi velice složité hledat takovou další instanci bytí, která není transcendentní. Já se tedy spíše přikláním k moderní genetice, a tedy že nadání je dáno geneticky nebo právě faktorem náhody. Avšak na druhou stranu, genetická kombinace je vlastně předurčením, čili nadání je také jistým způsobem a do jisté míry předurčeno naší genetikou, a přirozeným výběrem. A o náhodě platí, že i náhoda může být náhodná, a tudíž jsme vlastně opět na začátku. Zdánlivě tedy jednoduchou otázku o nadání a jeho předurčenosti nejsme schopni jednoznačně odpovědět a myslím si, že pokud nebudeme pouze ekvilibristicky čarovat s pojmy, je tato otázka vždy velice těžko odpověditelnou a zároveň vědecky (ve smyslu exaktních věd) ověřitelnou.

Zopakujme si nyní poslední položenou otázku: je rozvoj nadání (čili nadprůměrných schopností) vždy provázen vytvořením příslušných dovedností a tedy pronikavým talentem? Zde se nabízí jednoznačná odpověď, a to, že rozvoj nadání nemusí vždy vést k vytvoření talentu, tedy příslušných dovedností. Známe mnoho jednotlivých případů, kdy i přes enormní úsilí rozvoje nadání, se nadanému jedinci nepodařilo docílit či dosáhnout příslušné dovednosti a tedy stát se talentovaným. Tento stav je způsobený především tím, že někdy zdánlivě správná identifikace nadání správnou opravdu není. Jak již jsme řekli na začátku, nadání je souborem schopností, ve kterých jsme nadprůměrní, avšak k rozvoji talentu tento soubor nemusí být úplný. Jednoduše řečeno se může stát, že jedna schopnost z mnoha potřebných prostě chybí. A tato jedna chybějící schopnost (např. vytrvalost) je právě tou podstatnou, která brání k vytvoření dovedností, jejich uplatnění a následnému přiřazení jedince ke skupině talentovaných. Především tato poslední otázka je stěžejní při rozvoji a práci s nadanými v organizacích. Záměrně zde uvádím nadaných, protože k talentu se nemusíme dopracovat, pokud ho chápeme ve smyslu přeměněných schopností na mistrovské dovednosti.

 

Nadání a talent v organizacích

V této části se budeme zabývat především uchopením nadání a talentu v organizacích, a abychom se dobře vypořádali s tímto tématem, je třeba si znovu klást základní otázky ohledně nadání a talentu. Tentokrát se však pokusíme k nim přistoupit z pohledu technicistního, tedy aby odpovědi uspokojily přístup k nadaným a talentům ty, kteří se jimi chtějí zabývat aspoň v nějakém měřitelném rámci a chtějí s těmito talenty a nadanými pracovat v kontextu právě jednotlivých organizací.

Co je to talent? Co je to nadání? Proč se jimi vůbec zabývat? Jak můžeme talent a nadání změřit? Jak můžeme identifikovat nadání? Je nadání a talent klíčovým při dosahování vynikajících výsledků? Proč se zabývat talent managementem? Proč zkoumat metody pro rozvoj talentů? Jak změřit efektivitu metod talent managementu? Pro pochopení těchto otázek se šířeji ponoříme do problematiky talentu a nadání.

Co je nadání?
Nadání je soubor vloh jako předpoklad k úspěšnému rozvíjení schopností; nejčastěji používáno ve spojení s jedinci podávajícími nadprůměrné výkony při činnosti tělesné či duševní (6).

Co je talent?
Talent je soubor schopností, zpravidla považovaný za vrozený, umožňující dosáhnout v určité oblasti nadprůměrných výkonů; talent též označován jako projevené nadání, tj. odhalený úspěšnými výkony; někdy nazýván tvořivé nadání (7).

„V pedagogickém pojetí převládá tradiční představa o nadání jako o výjimečné složce osobnosti některých jedinců, zejména pro umělecké obory, pro sport, jazyky a matematiku.“ (8)

Tyto dva pojmy a jejich rozdílnost či shodnost jsou mezi psychology a pedagogy hojně diskutovány. Existují autoři, kteří uvádějí, že tyto pojmy mají každý jiný význam. Nadání je pro ně záležitostí intelektu (určité významné schopnosti například v oblastech matematiky, cizích jazyků), kdežto talent spíše neintelektuální (sport, hudba, malířství). Jiní vědci tyto pojmy odlišují na základě dědičnosti. Nadání považují za dědičné, talent za něco, co se rozvíjí vlivem prostředí. Dále existují názory, že nadání se projevuje ve více oblastech lidské činnosti, kdežto talent pouze v jedné. Pro některé autory je nadání způsobilostí a talent vysokou úrovní této způsobilosti. Objevili se také badatelé, pro něž tkví rozdíl těchto pojmů v množství či úrovni schopností, kterou výjimeční jedinci v určitých oborech dosahovali.

Na druhé straně však také existují psychologové, jež oba tyto pojmy považují za synonyma. Podle nich je snaha oddělovat tyto pojmy řízena představou, že každý z nich musí znamenat něco rozdílného. Jejich jednotnost podle nich usnadňuje komunikaci odborníků a netříští představu o nadání a talentu jen proto, že se týká mnoha oblastí.

Při definování nadání se nejčastěji užívají dva pojmy – nadání a talent (angl. giftedness a talent). Oba pojmy jsou spojené se schopnostmi. V laické veřejnosti jsou chápány jako synonyma. V odborných textech nalezneme různá rozlišení těchto dvou pojmů: (9)

kvantitativní – talent je chápán jako vysoký stupeň nadání (Laznibatová, 2007);
vývojové – nadání představuje potenciální vlohy (possession), talent je výsledkem procesu systematického rozvoje tohoto potenciálu (superior mastery) (Gagné, 2004);
obsahové – nadání je užíváno ve spojení s intelektuálními oblastmi výkonu (např. jazykové nadání, matematické nadání, nadání pro vědu), talent ve spojení s oblastmi umění a sportu (např. výtvarné nadání, pohybové nadání, praktické nadání) (Havigerová, 2011);
podle stupně obecnosti – nadání je chápáno jako širší, všeobecný předpoklad pro činnost a výkon, talent znamená určité specifické, úzce vymezené předpoklady pro činnost (Musil, 1985, cit. dle Laznibatová, 2007). (10)

Jak tedy vymezit nadání a talent v organizacích? Které vymezení těchto pojmů by bylo nejvhodnější uplatňovat v kontextu organizací? I když je možné oba pojmy rozlišovat a nadání chápat jako nadprůměrné schopnosti a talent jako již získané dovednosti čerpající právě z nadání, pro práci v organizacích bude nejlepší určité zjednodušení. Toto zjednodušení spočívá v užívání slov nadání a talentu jako celku, tedy téměř ve shodném významu, jelikož v organizacích většinou již požadujeme talentované osobnosti, tedy již využívající jisté hotové mistrovské dovednosti, avšak může se stát, že identifikujeme jen nadané a později se z nich stanou požadovaní talentovaní jedinci. Pokud tedy hledáme talenty, znamená to, že hledáme nadání a talent. Toto zjednodušení nám pomůže v dalším textu vyhnout se nedorozumění či přílišnému důrazu na rozlišení těchto dvou významů. Budeme tedy mluvit dále o nadání a talentu, což zahrnuje výjimečné schopnosti i již získané jedinečné dovednosti. Pojďme se tedy nyní zaměřit na další klíčové otázky, které by si organizace, respektive její vedení mělo klást.
Je nadání a talent klíčovým při dosahování vynikajících výsledků?

Zkusme formulovat tuto otázku jinak. Můžeme dosáhnout vynikajících výsledků v určitých oblastech bez příslušného nadání či talentu? Odpověď není zřejmá ani na takto formulovanou otázku. Do hry totiž vstupují i jiné vlastnosti, schopnosti a dovednosti. Dále je také velice důležité si objasnit pojem vynikající výsledek. Je to výsledek přijatelný a lepší než ostatní v relativním porovnání v rámci organizace nebo je to skutečně extraordinární, naprosto výjimečný výsledek? Pokud bychom chápali vynikající výsledek ve smyslu prvního pojetí, pak při uplatnění „fuzzy logiky“ jsou nadání a talent pravděpodobně zčásti důležité, nejsou však jedinou nutnou podmínkou pro dosažení takto pojatého vynikajícího výsledku. Pokud je však chápán vynikající výsledek ve smyslu druhého pojetí, je nadání a talent naprostou nutností pro jeho dosažení. Zde nemusíme hledat těžce příklady, stačí se podívat do světa hudby či sportu. Pro vynikající výsledky je zapotřebí trocha nadání, talentu, avšak velice důležitá je píle, houževnatost, cvičení, vytrvalost, cílevědomost, energie, sebezapření. Pro výjimečné výsledky je však zapotřebí velkého talentu a nadání a zároveň všech ostatních proměnných. Pokud bychom totiž měli dva sportovce či hudební skladatele se stejnou pílí, houževnatostí, vytrvalostí, stejně nacvičenými hodinami, cílevědomostí, prostě se všemi stejnými ostatními vlastnostmi, pak talent a nadání budou rozhodující při konečném výsledku. Takto bychom tedy mohly chápat talent a nadání jako rozhodující faktor při dosažení výjimečných výsledků, za jinak stejných podmínek. Zní to trochu „ekonomicky“, ale pokusil jsem se zde vysvětlit tyto dva pojmy v tomto kontextu pro pochopení jejich významu, aniž bych se pouštěl do přesné definice, která snad ani není možná. Konečnou odpovědí na otázku, zda jsou talent a nadání klíčové při dosahování extrémně vynikajících výsledků je tedy odpověď ano, zejména pak při dosahování výjimečných výsledků, kde je zřejmé, že talent a nadání hrají naprosto klíčovou roli.

 

Otázky ohledně talent managementu

Pokud chápeme nadání dle Gagneho (11) jako soubor vrozených schopností, ve kterých jsme lepší než ostatní a talent jako výsledek přeměny těchto schopností v aplikované jedinečné dovednosti, pak má smysl se zabývat rozvojem nadání a jeho přeměnou na talent. Dále má také smysl se o talenty starat a dávat jim nové a nové příležitosti uplatnění s cílem dalšího zdokonalování získaných dovedností. Objevují se však také názory, že rozvoj a řízení talentů – talent management nemá smysl. Buď je někdo nadaný od přírody a má talent, nebo nadaný není, talent nemá a pak mu není pomoci. Tedy proč se zabývat talent managementem, když to nemá smysl? Talentovaní a nadaní si najdou cestu sami a nemá cenu se jim věnovat ani je nějakým způsobem řídit, jsou to vesměs zbytečně vynaložené prostředky a marné úsilí. Je toto dilema filosofickou otázkou, nebo na něj můžeme dostat uspokojující odpověď? Na taková tvrzení, že talent management je zbytečný, by se snad dala použít Popperova logika a nabízelo by se nalézt příklad, který by toto pojetí dokázal vyvrátit. Představte si tedy, že hledáme hypotetický případ, že dva stejně nadaní lidé, stejně talentovaní v určitém oboru, mají přístup ke všem dostupným znalostem v tomto oboru a také všem prostředkům. Jeden z nich je však veden a řízen, je na něho aplikován talent management. Lze z takového myšlenkového experimentu vyvodit, že jedinec, který byl veden a řízen, dosáhne nakonec lepších výsledků? Bude lepší? Bohužel tento závěr nemůžeme jednoznačně vyvodit a tudíž ani vyvrátit či potvrdit klíčovou roli talent managementu. Můžeme ale s jistotou tvrdit, že také všechny další vlastnosti jednice budou důležité při dosažení výsledku. Nikdy totiž nenajdeme jednice s absolutně stejnou škálou vlastností, dovedností a schopností, proto pokud se talent management zaměřuje právě na celou škálu těchto vlastností a schopností, potom má skutečný smysl. Zkusme se na tento případ podívat z biologického hlediska a to nyní především na rozumové druhy nadání a talentů. Jak víme, biologicky je náš mozek rozdělen na dvě hemisféry a bylo vědecky dokázáno, že počet a hustota spojů mezi těmito dvěma hemisférami ovlivňuje pozitivně kreativitu a další schopnosti. Proto rozvojem obou hemisfér, tedy utvářením podnětů, jejich zpracováním a mozkovou aktivitou v obou oblastech podněcujeme růst všech ostatních schopností. Lze tedy pozitivně ovlivnit nadání a talent. A právě utvářením podnětů a způsobům rozvoje všech schopností by se měl věnovat talent management. Když bych měl situaci zjednodušit, platí tato zákonitost i u všech dalších druhů nadání a talentu. Například ve sportu, pokud bude hokejista jednostranně cvičit jen hokej jako hru a nedělat doplňkové aktivity, ať další fyzické či mentální, jeho výkon pravděpodobně nebude lepší, nebude růst. Pokud se však zaměříme na rozvoj dalších schopností a dovedností u talentovaného hokejisty, jeho talent se také pravděpodobně více rozvine či posílí. Nabyté zkušenosti a dovednosti z jiných oblastí mohou akcelerovat nadání a mohou být velice prospěšné pro samotného jedince. Metody talent managementu by tedy měly být schopné odhalit nadání, talent jedince nebo potvrdit již známou oblast výjimečnosti jedince a poté se zaměřovat na komplexní rozvoj jedince s cílem právě posilovat talent.

Proč zkoumat metody pro identifikaci a rozvoj talentů? Co by se stalo, pokud bychom metody pro identifikaci a rozvoj talentů nezkoumali, nezajímali se o ně? Asi bychom pak dostatečně nepodporovali vývoj a pokrok. Talentovaní jednici nám dávají energii, ukazují nám, kam až je možné lidstvo posunout, jaké jsou nové možnosti našeho poznání a další mety našich výkonů. V historii talentovaní jednici rozhodně hráli obrovskou roli, zamysleme se nad tím, jak talent v historii pomáhal k rozvoji společnosti, jak talentovaní lidé, zejména pomocí vynálezů, postupně posunovali naši společnost kupředu v oblasti exaktních, ale i společenských věd. Pomocí metod pro identifikaci talentů jsme pak schopni talenty odhalit a následně pomocí metod rozvoje talentů je rozvíjet. Postupně s rozvojem informačních technologií mají talentovaní lidé čím dál větší možnosti si svou jedinečnou výhodu rozvíjet a upevňovat. Talentovaní lidé v historii posunovali společnost skokově dopředu, myslím, že tento trend s využitím nových technologií bude pokračovat a možná se i zrychlovat. Stačí jen pomyslet na některé výjimečné talenty z historie a ze současnosti a sledovat jejich život a životní příběh. Tuto skutečnost by si měli uvědomit především organizace, které se talent managementem nezabývají, nepoužívají metody talent managementu, nejsou tudíž schopny včas identifikovat svůj lidský potenciál v rámci organizace.

Jak změřit efektivitu metod talent managementu? U této otázky se pozastavíme nad samotným pojmem efektivita. „Efektivita či efektivnost vyjadřujeme praktickou účinnost nějaké (jakékoliv smysluplné) lidské činnosti, nejčastěji pak lidské práce. Jedná se o souhrnné vyjádření konkrétního účinku nějakého efektu nebo i více různých vzájemně působících efektů. V běžné praxi se používá zejména sousloví hospodářská efektivita, ekonomická efektivita nebo např. pedagogická efektivita. Efektivita pak obvykle bývá hlavním kritériem při posuzování úspěšnosti.“ (12). Jak ale měřit efektivitu u metod talent managementu? Pravděpodobně nejlepším způsobem je porovnání aplikování jednotlivé metody talent managementu na kontrolní a experimentální skupinu a sledovat možné dopady. Ovšem, jedinci v těchto skupinách nemají stejné vlastnosti, může docházet ke zkreslení. Eliminaci takového zkreslení je nesnadné, proto použití těchto metod můžeme aplikovat i na stejnou skupinu v časovém odstupu.


Talent z pohledu andragogiky

Andragogika je dle mého názoru velice důležitá pro teoretické základy a následně praktické zvládnutí konceptu vzdělávání dospělých. Předmětem andragogiky jako vědy je „učící se dospělý“. Pokud odbočím ke kreativitě, v mnoha výzkumech se uvádí, že kreativita společně s věkem klesá, či je potlačována až na pouhých 10% kreativních dospělých jedinců z původních 90% - 96% kreativních dětí (13). Jak je to však s nadáním a talentem u dospělých? Jak jsou nadání a talent rozvíjeny v organizacích? Souvisí nadání a talent vždy jen se zaměstnáním, nebo se rozvíjí hlavně v mimopracovní činnosti? Má talent na tuto oblast nějaký vliv? Je tato souvislost popsána? Na tyto otázky pravděpodobně budeme těžko hledat odpověď bez systematického cíleného výzkumu.

Jak vyplývá ze statistik, nadaní jsou „jiní“. Mimořádně nadaných v každé určité oblasti jsou přibližně 2 % lidí v populaci, tj. dvě děti ze sta jsou v tomto smyslu „jiné“. Mimořádné nadání se může projevit nejméně v devíti různých oblastech (viz. Gardner) (14), tj. nejméně osmnáct dětí ze sta je v tomto smyslu „jiných“. Domnívám se také, že každé dítě, každý člověk má potenciál v některé z oblastí lidského snažení vynikat (někdo může být nejlepší žák, jiný nejlepší sportovec, někdo jiný nejlepší lhář a někdo další nejlepší kamarád), tj. každé dítě je v tomto smyslu „jiné“. Jak s takovou situací naložit? (15)

Stejně tak jako k dětem, můžeme přistupovat k nadaným a talentovaným dospělým. Uvádím zde dva možné přístupy pomocí vzdělávacího modelu, které lze uplatnit i v andragogickém kontextu, samozřejmě po jisté modifikaci pro dospělé a konkrétní vzdělávací programy v organizacích.

Standardní vzdělávací model nabízí následující řešení: Srovnat všechny do jedné linie, sjednotit úroveň všech kolem průměru – pomalé dotáhnout, rychlé zbrzdit a pak všechny vzdělávat jednotně. Komu to nevyhovuje, nechť navštěvuje jiné vzdělávací zařízení. Když si představíme lidského jedince jako semínko, z něhož roste strom, pak standardní model vzdělávání nabízí učiteli roli tesaře, jehož úkolem je vytvořit dokonalé trámy, z nichž lze vytvořit dokonale rovnou podlahu nebo něco podobného. Výhody? Učitel si chystá jednu přípravu pro všechny, na konci umí všichni totéž, nikdo nemůže nikomu závidět. Nevýhody? Všichni budou na stejné úrovni, nikdo se nebude vymykat, všichni budou stejně myslet, stejně jednat, vše bude předpověditelné, spolehlivé atp. (16)

Vzdělávací model podporující rozmanitost nabízí následující řešení: Zjistit u každého jednotlivce ve třídě, k čemu má dispozice, které jsou jeho silné a které jeho slabé stránky, vytvořit pro každého jednotlivce individuální vzdělávací plán, který povede k optimálnímu všestrannému rozvoji každého jednotlivého účastníka vzdělávání. Zajistit ve třídě takové podmínky, aby se „pomalejší“ povzbudili k vyššímu výkonu, průměrní aby neustrnuli, a nadaní aby maximálně rozvinuli svůj potenciál. Vytvořit ve třídě takové prostředí, ve kterém si jednotlivci uvědomují své slabé a silné stránky (přičemž za ty slabé se nestydí a ty silné jim neslouží k povyšování), podnítit ve třídě vzájemnou úctu a toleranci, podpořit spolupráci, ocenit práci a aktivitu (nikoli výkon), podpořit jedinečnost. Když si představíme lidského jedince jako semínko, z něhož roste strom, pak model podporující rozmanitost nabízí učiteli roli zahradníka, jehož úkolem je vytvořit dokonalé podmínky, díky nimž může semínko vyrůstat v dospělý strom, který může zahradník citlivě tvarovat nebo pouze sledovat, jak se vyvíjí, a ponechat ho svému vlastnímu osudu (17).


Samotné metody pro identifikaci, metody pro rozvoj talentů a filosofické aspekty měření efektivity těchto metod

Podstatnou částí filosofie je také zamyšlení se nad samotnou metodologií věd. V případě metod na identifikaci a rozvoj talentů, je nutné se zaměřit na zjištění efektivity těchto metod. Je dobré se nejprve seznámit s dostupnými metodami.

Metody pro identifikaci talentů

Test inteligence (využití korelace talentu s inteligencí)
Pohovor s expertem v cílené oblasti, ve které chceme talent nalézt
Assessment centrum
Speciální úkol
Crowdsourcing
Průběžné hodnocení
Nalezení charakteristik nadání (odhalení nadání a talentu)
Porovnání zlepšení potřebných dovedností v čase
Vyžádání doporučení a referencí z minulosti (přestup z jiné organizace)
Doporučení a reference ze škol (přímý postup ze školy do zaměstnání)

Některé z těchto metod se dají používat při nabírání nového zaměstnance, některé pak pro identifikaci talentu u již dlouhodobých zaměstnanců v rámci organizace.

Metody pro rozvoj talentů a nadaných jedinců

Do druhé skupiny lze s jistotou zařadit všechny dostupné a známé metody v organizacích a to především:

Speciální školení
Vypisování soutěží
Oceňování
Speciální program pro společnost nadaných
Metody pro rozvoj tvořivého myšlení
Vzdělávání v organizaci
Individuální plán rozvoje
Mentoring
Koučing
Councelling
Asistování
Rotace práce
Pověření úkolem
(Zvažuji také zařadit metody mimo pracoviště) (18)

Poslední skupinou metod jsou:

Metody pro udržení talentů a nadaných v organizaci

Oceňování (finanční)
Oceňování (nefinanční)
Zařazení do společnosti nadaných (talent pool)
Speciální programy pro společnost nadaných
Osobní individuální rozvoj


Jak ale zjistit efektivitu každé z těchto metod, když neexistuje žádná univerzální metrika, spolehlivě vypovídající o efektivitě metody pro nadané jedince? Jedinou možností zde je experimentální přístup, hledající případnou korelaci mezi použitím jednotlivé metody a dosaženým výsledkem. Experimentální přístup se bude opírat o kontrolní skupinu a experimentální skupinu, což je skupina talentů identifikovaných v organizaci. Na těchto dvou skupinách pak proběhnou porovnání v časové škále, která by měla potvrdit efektivitu využití metod pro identifikaci a rozvoj talentů. Takový experiment není však jednoduchý, protože samotný fakt, že někdo je identifikován jako talent, může výsledky výzkumu značně zkreslit. Pokud ale samotný fakt zařazení do skupiny talentovaných budeme brát jako jednu z metod, můžeme poté tuto metodu vyjmout či zohlednit při interpretaci výsledků.

Stěžejním problémem, jenž řeší vědci zabývající se výjimečnými, je jejich identifikace. Ta může být komplikována zejména nejednotností definic nadaných. Pro každého se pod pojmem nadaný a talentovaný jedinec, skrývá více či méně odlišný obraz. Někteří badatelé například mohou do této kategorie zařadit jedince nadprůměrné pouze v jedné oblasti, kdežto pro jiného mohou být stěžejní jeho výjimečné výkony ve více činnostech. Obecně bývá uvedeno, že 10 % jedinců v populaci je možno označit za nadané. Dále se hovoří o 2 – 3 % tzv. mimořádně nadaných. V současné době určitě existují v některých organizacích programy pro nadané a talentované pracovníky, ovšem situace není řádně zmapovaná. Efektivní využívání talentů v těchto společnostech, pokud existuje, by si zasloužilo samostatný výzkum. Jeden z pokusů měřit efektivitu provedl Venkateswaran (19). Jeho výsledky dokladují, že existuje asociace mezi talent managementem a atraktivitou firmy, avšak opomíjí skutečný rozbor ostatních proměnných. Jeho výběr firem byly pouze firmy z oblasti softwarového průmyslu, jemuž se daří a prožívá ekonomický rozkvět. Jak sám autor uvádí v závěrečném shrnutí, nelze vypovědět nic o kauzalitě, jelikož zde nevíme, co je příčinnou a důsledkem. S ohledem na ostatní proměnné jsou výsledky velice sporné. A tak je tomu u mnoha dosavadních studií, na což poukazuje Lewis a Heckman (20).

 

Shrnutí

Určitě se shodneme na závěru, že talentované osobnosti zajisté prospívají naší společnosti. Zřejmě ani nelze pochybovat o tvrzení, že talentovaní jedinci mohou celou společnost, respektive její vývoj, urychlit a pomoci tak rychlejšímu pokroku. Je tedy na místě se talentovanými jedinci zabývat, identifikovat je a rozvíjet jejich talent a nadání. Pokud si představíme dvě společnosti, v nichž se uplatňují rozdílné přístupy k talentovaným a nadaným jedincům, můžeme konstatovat na základě již zmíněných úvah, že právě ta společnost, která se věnuje více rozvoji talentů, jejich včasné identifikaci a práci s nimi, dosáhne ve vymezené době většího technologického a uměleckého pokroku, bude zřejmě vyspělejší, kulturnější, vzdělanější a rychleji se rozvíjející. Opět jsme se tedy dostali k základní otázce a to jest, jak můžeme ocenit rozvoj nadání a talentu, jak vyčíslit přínos takového konání, talent managementu, pro společnost, jak dále změřit efektivitu metod celého talent managementu, jak máme hodnotit dosažené výsledky? Jednoduchá odpověď je, že neexistuje univerzální metrika, proto zatím jedinou možností je provádět neustále výzkum v této oblasti a empiricky ověřovat či vyvracet dostupné teorie. I kdyby však přínos takového bádání a výzkumu byl jen sebemenším příspěvkem, každý takový příspěvek nám pomůže, a v to doufám, dospět k ucelené teorii a správnému pohledu na význam rozvoje nadání, talentu a na efektivitu metod talent managementu.

 


SEZNAM BIBLIOGRAFICKÝCH ODKAZŮ
(1) Ottova všeobecná encyklopedie. Praha:Ottovo nakladatelství, 2005. ISBN 80-7181-959-X.
(2) HARTL, Pavel, HARTLOVÁ, Helena. Psychologický slovník. 1.vydání. Praha: Portál s.r.o., 2000. ISBN 80-7178-303-X., s. 655.
(3) Používám zde svůj novotvar mikroschopnost = mikroschopnost je elementární schopnost, která může být základním stavebním kamenem pro komplexnější schopnosti, tento termín zavádím pro jakousi atomizaci schopností na jejich nedělitelné složky.
(4) I když wikipedii normálně necituji, kvůli diskutabilně zdroje, je zde dostatečně objasněno, co je Dirichletův princip - Wikipedie: Dirichletův princip. [online]. 24. 9. 2013 [cit. 2013-09-24]. Dostupné z WWW: http://cs.wikipedia.org/wiki/Dirichlet%C5%AFv_princip.
(5) Gagné, F. Conceptions of giftedness. 2.vyd., New York: Cambridge University Press, 2005. ISBN:9780521838412.
(6) HARTL, Pavel, HARTLOVÁ, Helena. Psychologický slovník. 1.vydání. Praha: Portál s.r.o., 2000. ISBN 80-7178-303-X., s. 338.
(7) HARTL, Pavel, HARTLOVÁ, Helena. Psychologický slovník. 1.vydání. Praha: Portál s.r.o., 2000. ISBN 80-7178-303-X., s. 597.
(8) PRŮCHA, J.; WALTEROVÁ, E.; MAREŠ, J. Pedagogický slovník. 4. vydání. Praha: Portál s.r.o., 2003. ISBN 80-7178-772-8., s. 164.
(9) HAVIGEROVÁ, J., M. Pět pohledů na nadání. České Budějovice: Grada Publishing,a.s., 2011. ISBN 978-80-247-3857-4., s. 18.
(10) HAVIGEROVÁ, J., M. Pět pohledů na nadání. České Budějovice: Grada Publishing,a.s., 2011. ISBN 978-80-247-3857-4., s. 18.
(11) Gagné, F. Conceptions of giftedness. 2.vyd., New York: Cambridge University Press, 2005. ISBN:9780521838412.
(12) Opět výstižně Wikipedie: Efektivita. [online]. 28. 6. 2013 [cit. 2013-06-28]. Dostupné z WWW: http://cs.wikipedia.org/wiki/Efektivita.
(13) BARTÁK, Jan. Od znalostí k inovacím. Praha: Alfa nakladatelství, 2008. 189 stran, ISBN 978-80-87197-03-5., s.44.
(14) GARDNER, H. Dimenze myšlení. Teorie rozmanitých inteligencí. Praha: Portál, 1999. ISBN 80-71782-79-3.
(15) HAVIGEROVÁ, J., M. Pět pohledů na nadání. České Budějovice: Grada Publishing,a.s., 2011. 144 stran, ISBN 978-80-247-3857-4., s. 110.
(16) HAVIGEROVÁ, J., M. Pět pohledů na nadání. České Budějovice: Grada Publishing,a.s., 2011. 144 stran, ISBN 978-80-247-3857-4., s. 110.
(17) HAVIGEROVÁ, J., M. Pět pohledů na nadání. České Budějovice: Grada Publishing,a.s., 2011. 144 stran, ISBN 978-80-247-3857-4., s. 111.
(18) BARTÁK, Jan. Skryté bohatství firmy. Praha: Alfa nakladatelství, 2006. 183 stran, ISBN 80-86851-17-6. s. 158.
(19) VENKATESWARAN, N. Strategies for Adopting Talent Management Issues in Software Companies. International Journal of Management, Economics and Social Sciences. 2012, roč. 1, č. 2, s. 33–41. ISSN 2304 -1366.
(20) LEWIS, R.E., HECKMAN, R.J. Talent management: A critical review. Human Resource Management Review [online]. 2006, 6., roč. 16, č. 2, The New World of Work and Organizations, s. 139–154 [cit. 2. listopad 2014]. ISSN 1053-4822. Dostupné z: http://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S1053482206000271.

 

SEZNAM DALŠÍ DOPORUČENÉ LITERATURY
ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů. Grada Publishing, 2002, 856 stran, ISBN 80-247-0469-2.
BARTÁK, Jan. Od znalostí k inovacím. Praha: Alfa nakladatelství, 2008. 189 stran, ISBN 978-80-87197-03-5.
BARTÁK, Jan. Quo vadis, personalistiko?. Praha: Alfa nakladatelství, 2010. 113 stran, ISBN 978-80-87197-35-6.
BARTÁK, Jan. Jak vzdělávat dospělé. Praha: Alfa nakladatelství, 2008. 197 stran, ISBN 978-80-87197-12-7.
BARTÁK, Jan. Řídit nebo vést. Praha: Alfa nakladatelství, 2010. 127 stran, ISBN 978-80-87197-34-9.
BARTÁK, Jan. Vzdělávání ve firmě. Praha: Alfa nakladatelství, 2007. 162 stran, ISBN 978-80-86851-68-6.
BERGER, L. A.; BERGER, D. R. Talent management handbook: Creating organizational excelence by identifyimg, developing & Promoting your best people. New York: McGraw- Hill, 2003.
BLÁHA, J. – MATEICIUC, A. – KAŇÁKOVÁ, Z. Personalistika pro malé a střední firmy. 1.vydání, CP Books, 2005. 283 stran. ISBN 80-251-0374-9.
BLECHA, Ivan. Filosofie.4. vydání.Olomouc,2004.280.stran. ISBN 80-7182-147-0.
ČERMÁK, Vladimír;TURINOVÁ, Lara. Nadaní žáci na základní škole. 1.vydání. Ústí nad Labem: Univerzita J. E. Purkyně, 2005. 50 stran. ISBN 80-7044-715-X.
DOČKAL, Vladimír. Zaměřeno na talenty, aneb nadání má každý. 1.vydání. Praha: Nakladatelství Lidové noviny, 2005. 249 stran. ISBN 80-7106-840-3.
FOŘTÍK, Václav; FOŘTÍKOVÁ, Eliška. Nadané dítě a rozvoj jeho schopností. 1.vydání. Praha: Portál s.r.o., 2007. 126 stran. ISBN 978-80-7367-297.
HORVÁTHOVÁ, P. Talent management. 1. vyd. Praha: Wolkers Kluwer ČR, 2011. 252 s. ISBN 978-80-7357-665-3.
HŘÍBKOVÁ, Lenka. Základní témata problematiky nadaných. 1.vydání. Praha: Univerzita Jana Amose Komenského s.r.o., 2007. 72 stran. ISBN 978-80-86723-25-9.
LANDAU, Erika. Odvaha k nadání. 1.vydání. Praha: Akropolis, 2007. 164 stran. ISBN 978-80-86903-48-4.
LAZNIBATOVÁ, J. Nadané dieťa – jeho vývin, vzdelávanie a podporovanie. Bratislava: IRIS, 2007. ISBN 80-89018-53-X.
PETŘÍKOVÁ, R. a kol. Lidé v procesech řízení (multikulturní dimenze podnikání). 1.vyd. Praha: Professional Publishing, 2007. 216 s. ISBN 978-80-86946-28-3.
SEJVALOVÁ, Jitka. Talent a nadání jejich rozvoj ve volném čase. Praha: IDM MŠMT, 2004. 60 stran. ISBN 80-86784-03-7.
WALKER, A. J. – a kolektiv. Moderní personální management. Nejnovější trendy a technologie. 1.vydání, Grada Publishing, 2003. 256 stran. ISBN 80-247-0449-8.
WOODRUFFE, CH.Development and Assessment Centres. 3. vyd. London: Chartered Institute of Personnel and Development, 2000.