02.06.2015 | 20:15
Stanislav Termann: Identifikace manažerských talentů na VŠ

Stanislav Termann: Identifikace manažerských talentů na VŠ

Na pozadí doznívající ekonomické krize, která vystupňovala nároky na pracovní výkonnost, se stupňují požadavky zejména na vedení zaměstnanců a udržení jejich loajality. Náklady na výběr nových manažerů, kteří by splňovali roli leadera jsou vysoké, zejména pokud společnosti k výběru manažerských talentů přistupují stylem “Pokus – omyl“. Jak ale ověřit manažerské kompetence, pokud například menší společnost nemá odborníky specializované na výběr talentů sofistikovanými metodami a není ani v jejích finančních možnostech si tyto odborníky najmout? Tento článek se věnuje možnosti ověřovat manažerské kompetentce už na vysokých školách, standardizovanými metodami, což by ušetřilo mnoha společnostem nejen finanční zdroje, ale pomohlo by jim zvyšovat produktivitu práce, zejména díky lépe vedeným a tím i motivovanějším zaměstnancům. Samotným vysokoškolákům pak by tato možnost mohla výrazně pomoci s kariérním plánováním.

Identifikace manažerských talentů na vysokých školách

 

Ing. Mgr. Stanislav Termann

Abstrakt: Na pozadí doznívající ekonomické krize, která vystupňovala nároky na pracovní výkonnost, se stupňují požadavky zejména na vedení zaměstnanců a udržení jejich loajality. Náklady na výběr nových manažerů, kteří by splňovali roli leadera jsou vysoké, zejména pokud společnosti k výběru manažerských talentů přistupují stylem “Pokus – omyl“. Jak ale ověřit manažerské kompetence, pokud například menší společnost nemá odborníky specializované na výběr talentů sofistikovanými metodami a není ani v jejích finančních možnostech si tyto odborníky najmout? Tento článek se věnuje možnosti ověřovat manažerské kompetentce už na vysokých školách, standardizovanými metodami, což by ušetřilo mnoha společnostem nejen finanční zdroje, ale pomohlo by jim zvyšovat produktivitu práce, zejména díky lépe vedeným a tím i motivovanějším zaměstnancům. Samotným vysokoškolákům pak by tato možnost mohla výrazně pomoci s kariérním plánováním.

 

Klíčová slova: Ekonomická situace, firemní kultura, manažer, vedení lidí, pracovní kompetence, klíčové manažerské kompetence, vysoké školy, talent management, Development centra, kvalitativní výzkum,

 

Stručný úvod do problematiky výběru talentů na manažerské pozice

 

Spojení „válka o talenty“ je stále více frekventovaný výraz v prostředí personálního managementu po roce 1990. Vrcholoví manažeři si stále více uvědomují, že schopní lidé jsou hlavní konkurenční výhodou firmy, a proto pro jejich získání a udržení musí vynakládat odpovídající prostředky. Tuto důležitost lidských zdrojů vnímal velmi dobře již Tomáš Baťa, když prohlásil: „Vemte mi mé stroje, ale nechte mi mé lidi. Do roka postavím novou továrnu. Vemte mi mé lidi a nechte mi stroje a z toho už se nevzpamatuju.“(1).

 

Význam schopných zaměstnanců popisuje i Koubek, který uvádí: „Počet talentovaných jednotlivců je v populaci dosti omezený. Proto by se v zájmu vlastní konkurenceschopnosti organizace měly snažit tyto omezené zdroje za použití co nejúčinnějších nástrojů pro sebe získat a co nejlépe využít. Samozřejmostí je také následná péče o talentované zaměstnance, snaha o jejich rozvoj a udržení v organizaci“.(2) V České republice se problematika omezeného množství schopných lidí jeví o to naléhavější, že ji doprovází dva aktuální trendy: stárnutí populace a odliv mozků. Řadu talentovaných lidi láká otevřenost příležitostí v zahraničí či nabídka možnosti pracovat pro zahraniční firmy působící na našem trhu.

 

Organizace pokud chtějí udržet svou konkurenceschopnost, potřebují pro oblast řízení talentované jedince, kteří svým osobnostním založením a motivací nemají problém přebírat odpovědnost spojenou s vedoucí rolí. Dokážou pracovat dlouhodobě i v zátěžových podmínkách, rozhodovat se i v případě nedostatku informací a žít s rizikem, že ne všechno co dělají, musí být stoprocentní. Nechtějí být nejlepším specialistou v daném oboru, ale naplní je role koordinátora, který specialisty dokáže optimálně vybrat a stimulovat k vysokému výkonu. Jejich úspěch je pak i jejich úspěchem. Oblast výběru manažerů se stává strategickou prioritou při práci s lidskými zdroji, která významně ovlivňuje dosahování strategických cílů organizace. Talenty pro manažerské pozice tvoří specifickou skupinu zaměstnanců, proto velké množství společností mění svůj pohled na „talent management programy“. Identifikace manažerských talentů je oblast, která získává stále vyšší důležitost. Při výběru do rozvojového programu je důsledněji než dříve zjišťováno, zda talentovaný jedinec v budoucnu uspěje více jako manažer nebo jako specialista. Stejně tak rozvojové programy jsou následně zaměřeny na rozvoj odlišných kompetencí. Při obsazování manažerských pozic je stále zvažováno, zda je výhodnější obsadit místo uchazečem z vnějšího prostředí nebo jej vybrat z vlastních zdrojů. Upřednostnit neotřelé zkušenosti a nezatíženost „provozní slepotou“ nebo znalost prostředí, vytvořené firemní kontakty a motivaci kariérním postupem? Řada společností volí výběr z vlastních zdrojů, zejména z důvodu motivačního působení kariérního posunu, který lze dlouhodobě a systematicky připravit. Manažerské talenty pak nacházejí i v hierarchických patrech společností, kde to nebývá obvyklé. Zde vycházím i z osobních zkušeností např. společnost McDonald, která zachycuje talenty i na pozicích vedoucích směn („Mc Academy“ 2008 a 2099) nebo Baumax, kde byli manažerské talenty identifikováni i na úrovni vedoucích jednotlivých prodejních oddělení („Zlaté rybičky“ 2009).

 

Zaměstnavatelé v dnešní době potřebují zajišťovat obsazování manažerských pozic postů správnými talenty ve správný čas. Včasná identifikace manažerských talentů, pak umožňuje volit optimální nástroje pro rozvoj daného jedince v manažerské oblasti. Nutností je pak nalezení rovnováhy mezi potřebami firmy a zájmy i očekáváními talentovaných jedinců. Talentovaní jedinci často o sobě jako o kandidátovi na manažerskou pozici neuvažují, protože si nejsou plně vědomi svých předpokladů nebo přirozeně chtějí rozvíjet svou specializaci, kterou vystudovali. Případně nemají odvahu řídit tým, ve kterém jsou zastoupeni zaměstnanci, kteří jsou starší nebo technicky zdatnější než jsou oni sami. Pokud zaměstnanec uvažuje o sobě jako o budoucím manažerovi jen na základně vlastních názorů a zkušeností, trvá tento proces obvykle déle než v případě, že je včas identifikován jako manažerský talent, už po nástupu do společnosti, například formou Development centre. Krizové období, které v současnosti prožíváme, přináší společnostem potřebu identifikovat talenty dříve, než nastoupí na pracovní pozice do jejich společností. V současné době jsou studentům umožňovány stáže ve společnostech, kde by mohl být absolvent zaměstnán nebo může být veden profesním odborníkem z praxe při zpracování závěrečné práce.

 

Současnou situaci popisuje Daniel Rubeš, personální ředitel společnosti Agrofert Holding: „ Nejlepší způsob, jak najít nové zaměstnance, je vyhlédnout si je už během studií. „Je to pro nás ideální příležitost, jak studenty poznat, směrovat je do různých praxí a stáží. Dnes narostly počty vysokých škol i jejich absolventů, ale jejich kvalita má klesající tendenci“. Agrofert má projekt páteřních škol, do kterého je zařazeno asi 50 škol. Každá z našich větších firem v daném regionu úzce spolupracuje s konkrétní školou, která má oborově k firmě blízko. Loni absolvovalo odbornou praxi nebo stáž v našich společnostech okolo 150 studentů a ročně k nám nastoupí asi 50 až 60 absolventů do pracovního poměru. Někteří jdou přímo na konkrétní pracovní pozici, jiní ještě procházejí tréninkovým programem, takzvaným kolečkem, kde se mladý absolvent zaučuje ve firmě. Toto kolečko trvá od tří měsíců do jednoho rok“. (3).

 

Společnosti, které se zajímají o potenciální zaměstnance již při jejich studiu na vysokých školách, zatím jen velmi okrajově uvažují o jejich manažerském potenciálu. Součástí jejich náborové strategie nejsou metody na posouzení vhodnosti vysokoškoláků na manažerské funkce a tyto kompetence ověřují dříve nebo později až po nástupu absolventů na pozice ve společnostech. Často je pak jako manažer vybrán po zácviku absolvent, který je kvalitním specialistou v oboru a automaticky se předpokládá, že manažerské schopnosti získá dodatečně při praktickém vedení svěřeného týmu. Ne vždy k tomu dochází. Takto vybraní manažeři mají stále snahu být vrcholovým specialistou, protože se domnívají, že to je ta nejvyšší kvalifikace pro manažerskou roli. Pracovní problémy řeší sami a podřízeným jen vysvětlují, jak na to a vše po nich pak ještě zkontrolují. Vedení lidí pak často vnímají jako „věcné břemeno“, které k vyšší pozici obdrželi.

 

2. Proč je pro společnosti problematické vybrat kvalitní manažerské talenty?

 

Důvodu je několik. Kvalitní výběr by měl zahrnovat i psychodiagnostické metody, které nemají personalisté, kteří nejsou jednooborovými psychology k dispozici. Zapojit odborníky, kteří mohou využívat ověřenou psychodiagnostiku jim nadřízení většinou z důvodu finanční náročnosti neumožní. Pokud mají tuto možnost, mohou se personalisté snadno setkat s tím, že uchazeči se v testech stylizují do podoby o které se domnívají, že je ta „pravá manažerská“ a bez dalších metod ověření kompetencí může být psychodiagnostika neúčinná. Uspořádat celé Development centre s využitím odborníků, kteří vládnou nejen testy, ale i transparentnějšími metodami pro ověření kompetencí, v obvyklé ceně okolo 8000 za jednoho účastníka, nebývá z finančních důvodů nadřízenými schváleno. Stejní nadřízení jsou pak ale často rozladěni slabými výkony nových manažerů, kteří mají ve vedení podřízených problém, už jen s udržením autority. Výsledkem pak může často být nadužívání direktivního stylu řízení, kterým se mladí manažeři pokoušejí získat respekt. Že tím prudce klesá motivovanost a loajalita podřízených je další průvodní jev. Jiným důvodem, proč nejsou manažerské kompetence ověřovány sofistikovaněji, je skutečnost, že často je osazována pouze jedna pozice, na které je vytipován jeden kandidát z vnitřních zdrojů. Jak ale porovnat a ověřit jeho kvality například v řízení projektových týmů, vedení porad nebo workshopů? Jak ověřit, že se dokáže prosadit ve skupině a převzít roli leadera? Jak rozpoznat, že to bude ten pravý nebo rychle hledat i kandidáty z trhu práce? Jen málokdy má personalista možnost uspořádat Development centre, kdy by mohl mít více kandidátu na jednu pozici a ověřit jeho schopnost řídit například týmovou diskusi. Když požádá poradenskou firmu o prověření jednoho kandidáta, tak je to i pro specializované firmy často problém. Musí vytvořit virtuální tým ze svých konzultantů, kteří sehrají role dalších členů týmu, aby bylo možné ověřit kompetence kandidáta, což nemusí být zcela objektivní.

Další metodou jak vybrat talenty pro manažerské pozicí bývá doporučení senior managementu. To nese opět jistá rizika, Senior manažeři velmi často upřednostňují odbornou znalost problematiky jako základní hledisko pro doporučení. Oni sami se také často rekrutovali do manažerských pozic jako nejlepší specialisté. Odbornou práci také dělají z mnoha procent svého pracovního času, přesto, že jsou už na vrcholových pozicích. To že jejich týmy pod jejich vedením ne vždy odborně rostou a na pracovišti vládne stále operativní styl řešení problémů si nemusí plně uvědomovat a proto ne vždy mohou sami dobře rozpoznat, kdo by měl budovat dráhu specialisty a kdo bude budoucím leaderem.

 

3. Proč ověřovat manažerské kompetence už na vysokých školách?

 

Základní výhodou je usnadnění kariérní orientaci vysokoškoláků. Pokud budou mít ověřeno, že uspějí i ve vedoucí, bude ji to umožňovat přemýšlet nejen o kariéře manažera v různých společnostech, ale například učitel nebo učitelka mohou přemýšlet i o pozici ředitele školy nebo lékař o pozici primáře. Pokud budou mít odborně ověřeno, v čem jsou v manažerských kompetencích dobří a kde mají rezervy, mohou na svém manažerském rozvoji pracovat už v průběhu vysokoškolského studia. Rozvíjeny mohou být například komunikační dovednosti, zejména odstranění neúčinných stereotypů při získávání souhlasu od druhých lidí.

 

Pokud by personalisté mohli využít sofistikované a standardizované ověření manažerských kompetencí u vysokoškoláků, například v podobě závěru z absolvovaného Development centra, mohli by tím minimalizovat obsazování manažerských pozic systémem „Pokus – omyl“. Měli by možnost pracovat s ověřenými kompetencemi i v případě, že mají jen jednoho kandidáta na pozici a bylo by pro neproblematické uspořádat Development centrum vlastními silami. Pokud by ověřování manažerských kompetencí na vysokých školách zahrnovalo i profesní psychodiagnostiku, mohli by tyto závěry využít zejména ti personalisté, kteří nejsou jednooborovými psychology a není jim proto umožněno tyto metody využívat. V případě, že by absolvent vysoké školy měl „certifikát“ prokazující jeho manažerské kvality, včetně doporučení pro další rozvoj, mohou personalisté použít tyto závěry pro identifikaci tréninkových potřeb ve svých personálních plánech. Stejně tak by toto ověření mohlo výrazně pomoci personalistům při výběru vhodných kandidátů do tzv. programů „Talent managementu“ v případě, že by vlastní ověřování manažerských kompetencí bylo nemožné nebo finančně příliš náročné.

 

 

 

 

4. Jak ověřit manažerské kompetence u vysokoškoláků?

 

Velice snadno lze využít osvědčených metod, které se spojují obvykle do formy Assessment nebo Development center. Problémem může být definování klíčových manažerských kompetencí, které jsou rozhodující pro optimální vedení a řízení. V této problematice nenacházejí odborníci dokonalou shodu a výběr kompetencí může podléhat i situačním vlivům, jakým je například i hospodářská krize. Metodami, jak vybrat vhodné kompetence bývají analýzy inzerátů vypsaných pro manažerské pozice nebo doporučení samotných manažerů. Podle mého názoru by byl velmi užitečný pohled personalistů, kteří mají k manažerům velmi blízko a metodicky dokážou velmi často uchopit výběr kompetencí kvalifikovaněji než manažeři. Proto bych je požádal o posouzení právě Development centra, které by bylo zaměřené právě na vysokoškoláky, kteří nemají ještě zkušenost s pracovním prostředím. To se projeví zejména při tvorbě námětů situačních studií, rolových a týmových her použitých v Development centre a které by bylo prakticky ověřeno v podobě pilotního projektu na několika vysokých školách. Personalisté by posoudili nejen výběr kompetencí, ale i způsob jejich ověřování. Posouzena bude i skutečnost, které kompetence je pro personalisty obtížné ověřit vlastními silami, a kdy tedy ocení, že mohou být ověřeny už u vysokoškoláků. Je důležité podotknout, že jednotlivé nástroje pro výběr manažerských talentů nejsou v personální praxi ničím novým, avšak jejich uplatnění v období studia je posouvá na odlišnou hodnotovou úroveň. Bylo by také výhodou zachytit, zda tato forma ověřování schopností přispěje k vyšší spolupráci mezi universitami a společnostmi, které zaměstnávají absolventy.

 

4. Závěr:

 

Zaměstnanci půjdou jen za tím, o kom jsou pevně přesvědčeni, že je povede k prosperitě. Světový odborník přes vedení lidí, John C. Maxwell, napsal: „Existuje velmi málo knih zabývajících se uměním vést, většina se jich zabývá uměním řídit. Lidé nechtějí být řízeni. Chtějí být vedeni. Kdo kdy slyšel o světovém řediteli? O světovém vůdci, to ano. Politický vůdce, jistě. Náboženský vůdce. Vůdce pracujících. Samozřejmě. Oni vedou ostatní. Neřídí je. Cukr vždycky vyhraje nad bičem. Zeptejte se svého koně. Můžete ho dovést k vodě, ale nemůžete mu nařídit, aby se napil. Pokud chcete někomu něco nařizovat, nařizujte sobě. Udělejte to a budete na nejlepší cestě k tomu, abyste přestali řídit a začali vést.“(4)

Potřebujeme vůdce, které naučíme být manažery, protože je daleko obtížnější naučit manažery stát se vůdci. Takový vůdce by měl mít vizi, umět pro ní získat svěřené týmy a umět řešit problémy, které na cestě k cílům nastanou. Pokud o sobě jako o manažerovi pochybuje, nemá jistotu, zda má manažerské kompetence nebo ani neví, které kompetence jsou pro manažera klíčové, tak se jeho „tah na branku“ minimálně zpomalí. Kvalitní výběr manažerských talentů a jejich další rozvoj je jedním z předpokladů, jak můžeme dosáhnout konkurenčních výhod na celosvětovém hospodářském kolbišti.

 

Poznámky:

 

1) Baťa, Tomáš: Úvahy a projevy, Praha, Omega, 2013, ISBN: 978-80-7390-019-9

2) KOUBEK, J. Řízení talentů – aktuální téma personalistiky. Personál, září 2007: 6–7.,

3) RUBEŠ, D. 20. 5. 2013 Hospodářské noviny, strana 27, Business Class

4) Maxwell, John C.: Rozvíjejte své vůdčí schopnosti, Praha, Pragma 2001 ISBN 80-7205-829-0

 

 

 

Základní literatura

 

 

ARMSTRONG, M. 2007. Řízení lidských zdrojů. Nejnovější trendy a postupy. Praha : Grada Publishing, 2007. 327 s.

 

BAŤA, T.: Úvahy a projevy, Praha, Omega, 2013, ISBN: 978-80-7390-019-9

 

FOLWARCZNÁ, I. Rozvoj a vzdělávání manažerů. 1. vyd. Praha : Grada Publishing, 2010. 240 s. ISBN 978-80-247-3067-7.

 

HRONÍK, F. Rozvoj a vzdělávání pracovníků. 1. vyd. Praha : Grada Publishing, 2007. 240 s. ISBN 978-80-247-1457-8.

 

KOONTZ, H; WEIHRICH, H. Management. 10. vyd. Praha : EAST PUBLISHING, 1998. 659 s. ISBN 80-7219-014-8.

 

KŘEČKOVA KROUPOVA, Z. 2008. Boj o talenty. Acta Oeconomica Pragensia. 2008, roč. 16, č. 4, s. 70–75.

 

PICHANIČ, M. Mezinárodní management a globalizace. 1. vyd. Praha : C. H. Beck, 2004. 176 s. ISBN 80-7179-886-X.

 

PLAMÍNEK, J.; FIŠER, R. Řízení podle kompetencí. 1. vyd. Praha : Grada Publishing, 2005. 180 s. ISBN 80-247-1074-9.

 

STÝBLO, J. Manažerská motivační strategie. 1. vyd. Praha : Management Press, 1992. 74 s. ISBN 80-85603-05-5.

 

ULRICH, D. Mistrovské řízení lidských zdrojů. 1. vyd. Praha : Grada Publishing, 2009. 272 s. ISBN 978-80-247-3058-5.

 

VESELA, L. 2009. Rok 2009 bojem o talenty. HR forum. 2009, roč. 4, č. 2, s. 10–11.

Vliv finančni krize na HR v Česke republice. Hewitt Associates, březen 2009.

 

 

VETEŠKA, J. Kompetence ve vzdělávání dospělých. 1. vyd. Praha : UJAK, 2010. 200 s. ISBN 978-80-86723-98-3.

 

 

Internetové zdroje a odkazy

 

Šetření 2010 State of Talent Management (2010). New Talent Management Network. [cit. 2010-04-25]. Dostupný z www: http://newtmn.com/includes/docments/NTMN_2010_Survey_Final_Version.pdf>.

 

 

Studie The War on Talent? Talent Management Under Threat in Uncertain Times. Part 1. (2009). CIPD (Chartered Institute for Personnel and Development). [cit. 2009-08-12]. Dostupný z WWW: <http://www. cipd.co.uk/NR/rdonlyres/DFC760F8-F37C-4548-9470-5154073FE4EC/0/warontalent.pdf >.

 

DELOITTE, Máte dostatek talentovaných pracovníků? [online]. 2008 [cit. 3.4.2009]. 26 s. Dostupné na WWW: http://www.deloitte.com/dtt/research/0,1015,cid%253D220038,00.html

 

JANEČKOVÁ, A. Budoucí lidři hýří sebevědomím, Profit.cz. [online]. 2010 [cit. 18.1.2011]. Dostupné na WWW: http://www.profit.cz/clanek/budouci-lidri-hyri-sebevedomim.aspx

 

MODERNÍ ŘÍZENÍ. Jak zvítězit v boji o talenty. [online]. 2008 [cit. 8.3.2009]. Dostupné na WWW: http://modernirizeni.ihned.cz/2-31548120-600000_d-bc

 

MODERNÍ ŘÍZENÍ. Mentorování a generace Y [online]. 2010 [cit. 30.12.2010]. Dostupné na WWW: http://modernirizeni.ihned.cz/c4-10069450-47517750-600000_d-mentorovani-a-generace-y

 

 

 

Krátká informace o autorovi:

Absolvoval FF UP v Olomouci, obor jednooborová psychologie (Mgr. - 1996) a Vysokou technickou školu v Liptovském Mikuláši, obor - spojovací technologie.(Ing. - 1988). V letech 1990-2003 pracoval jako vedoucí personálního oddělení zpravodajské služby a věnoval se výcviku rozvědky v oblasti psychologie, komunikace a vyjednávání. Následovaly manažerské posty – personální ředitel ve společnosti Pěkný – Unimex s. r.o., dále pozice personálního ředitele společnosti Agency of Security Fenix a.s. a Autocentrum ESA a. s. Od roku 2004 působí v pozici Team Manager a interní lektor ve společnosti SMARTER. Lektorské činnosti se věnuje přes 10 let. Je publikačně činný, např. publikace „Umění přesvědčit a vyjednat“, nakladatelství GRADA, 2002.