28.06.2016 | 08:30
Ilona Elblová: KLÍČOVÉ KOMPETENCE A ZODPOVĚDNOSTI ZAMĚSTNANCŮ  V PROCESNÍM ŘÍZENÍ PODNIKU

Ilona Elblová: KLÍČOVÉ KOMPETENCE A ZODPOVĚDNOSTI ZAMĚSTNANCŮ V PROCESNÍM ŘÍZENÍ PODNIKU

Oblast řízení podniků, založených striktně na nastavení procesního řízení napříč celou hierarchií podniku, je spletité pole různě se navzájem protínajících procesů a spadá do něj i oblast řízení lidských zdrojů. V rámci nich i udělování kompetencí a zodpovědností zaměstnancům. Tato problematika je řešena na základě postavení několika základních stavebních prvků, které následně tvoří celou hierarchii řízení podniku a ovlivňuje celou oblast řízení lidských zdrojů.

Mgr. Ilona Elblová

KLÍČOVÉ KOMPETENCE A ZODPOVĚDNOSTI ZAMĚSTNANCŮ V PROCESNÍM ŘÍZENÍ PODNIKU

 

Oblast řízení podniků, založených striktně na nastavení procesního řízení napříč celou hierarchií podniku, je spletité pole různě se navzájem protínajících procesů a spadá do něj i oblast řízení lidských zdrojů. V rámci nich i udělování kompetencí a zodpovědností zaměstnancům. Tato problematika je řešena na základě postavení několika základních stavebních prvků, které následně tvoří celou hierarchii řízení podniku a ovlivňuje celou oblast řízení lidských zdrojů.

Významnou roli hrají používané metody řízení, udělování kompetencí, přijímání zodpovědnosti a celkově využívání motivace, jako významné manažerské dovednosti.

Důležitou součástí manažerské práce je hledání takových metod řízení, které by mohly být přínosem pro nové modely řízení podniků, jejichž součástí musí být vzdělávání zaměstnanců a kontroling nastavených procesů, který nám poskytuje zpětnou vazbu na jejímž základě jsme schopni navrhovat nová, lepší řešení a doporučení ke změnám v probíhajícím procesu.

 

Dosáhli jsme již vrcholu v oblasti řízení firem a lidských zdrojů? Je vůbec ještě možný vývoj směrem k efektivnějšímu řízení firem a personálu a nebo snad dojde k zavedení naprosto dosud neznámých stylů vedení lidí? Jsou kompetence a zodpovědnosti, v procesně řízeném podniku jediným možným modelem k dosahování nejefektivnějších výsledků firem a k využití fyzického i mentálního potenciálu zaměstnanců? Neměli bychom se poohlédnout pro jistotu ještě v historii a zjistit, co by se dalo implementovat znovu a to i v našem přísně procesně řízeném podniku? Dozrála již naše společnost 21.století k vnitřní přirozené odpovědnosti? Půjde to i bez motivace zaměstnanců?

Každý nový pohled, nápad a zkušenost může být přínosem, byť jen k myšlence na změnu nebo inovaci, která by následně mohla být ku prospěchu všech zúčastněných stran, to jak pracujícího personálu, tak řídících jednotek podniku. Nebo nám v inovacích brání ta stálá a všudy přítomná neochota, přijmout a implementovat ,,změnu“ v jakémkoli oboru a na jakémkoli stupni řízení. Vždyť, když něco funguje, tak proč to měnit? Proč riskovat? Vyskytuje se tato neochota k novým postupům a zavádění nových systémů na všech úrovních řízení? Jak jí čelit? Jak probouzet v lidech, v personálu na všech stupních hierarchicky

řízeného podniku motivaci a chuť k novým návrhům na zlepšení chodu podniku bez toho, aniž by se vše muselo řídit striktně přidělováním kompetencí, nebo bylo závislé pouze na finanční odměně.

 

Jaký druh řízení a odměn by bylo ještě možné najít, aby stále znovu a znovu motivovaly každého jednotlivce k inovacím a zlepšovacím návrhům a nešlo vždy jen o odměnu finanční? A nebo, byl by takový přístup možný i bez motivace? Například jen kvůli loajalitě zaměstnance k podniku, který mi poskytuje životní jistoty? Jaké motivace budou ještě motivující, kde je strop? Jak posunout podnik dál, pokud jsou vyčerpány všechny dosavadní známé nástroje motivací zaměstnanců? Cílem bude, propracovat se k nalezení toho zázračného ,,zeleného gisma“, které by adekvátně a dle vyhodnocení nezávislých dotazníků odhalilo, co je největším motivačním prvkem pro zaměstnance a jak na základě těchto zjištění zvolit rozsah přesně stanovených kompetencí v procesně řízeném podniku, nebo jestli v tomto případě budou ještě kompetence potřebné a zda bude ještě vůbec za potřebí procesního řízení? Nebo-li, je možné ponechat dosud používané modely zodpovědností a kompetencí historii a řízení postavit jen na dobře motivovaném zaměstnanci?

Jakou roli v tom celém by hrálo například rovné postavení všech v podniku, ve kterém by všichni znali jeho vize, strategie a cíle? Stačilo by jen tak málo k tomu, aby se všichni snažili co nejlépe využít svůj fyzický i mentální potenciál k dosažení stanovených cílů, vizí podniku či firmy, pro kterou pracují a ještě by byli schopni přicházet se zlepšovacími nápady? Nebo je to skutečně ,,science fiction“ ? Jsme všichni motivovatelní natolik, abychom pro naši práci dýchali a byli se jí ochotni naprosto oddat? A byl by dostačující případně jen jeden motivační prvek nebo jich musí být nastaveno více, například dle různých typů osobností zaměstnanců?

 

V minulosti vznikaly především menší provozovny a následně se budovaly větší rodinné podniky, z nichž některé přetrvaly i staletí. Jaké důvody vedly k potřebě změny v řízení těchto podniků a jak se tyto změny postupně implementovaly do dnešní podoby procesně řízených podniků? Na základě uvedených příkladů z vývoje podniků a druhů organizačních struktur podniků je vyhodnocováno, jak se liší současné procesní řízení oproti řízení v minulosti. Používají se i dnes některé léty osvědčené druhy řízení, nebo bychom se k některým z nich měli přeci jen vrátit?

 

Co znamená pojem ,,procesní řízení podniku“? Kdy vznikl? Od kdy o něm můžeme hovořit? Co vlastně obnáší a čím má být podniku přínosem. Přibližuje možnost využití procesního řízení na všech úrovních organizace. Například, měl by si procesní řízení nastavit i menší podnik? Mělo by pro něj procesní řízení nějaký přínos? Od jak velkého počtu zaměstnanců a objemu výroby či poskytovaných služeb má význam?

Položme si také otázku rolí ,,kompetence“ a ,,zodpovědnosti“, přiřazených zaměstnancům v procesně řízeném podniku. Lze se bez nich obejít? Nelze. Je nutné je udělovat i na těch nejnižších pozicích podniku. Protože bez jasné kompetence a zodpovědnosti vzniká chaos. Proto jsou pro procesní řízení podniku nezbytné. A jak jsou na tom ,,rodinné podniky“ v udělovaní kompetencí? Problémem bývá malá ochota poskytnout důvěru ,,cizákovi“, který přeci nemá rodinná pouta k podniku tak, jako oni, majitelé, kteří buď podnik sami vybudovali nebo přebrali od svých rodičů nebo prarodičů. Ale i ona mezigenerační výměna bývá často velkým problémem. Z průzkumů mezi podnikateli „otci zakladateli“ jasně vyplynulo, že většina z nich nemá komu svůj podnik předat, protože jejich děti nemají zájem, nebo schopnosti podnik řídit.

 

Každý dobrý manažer řeší otázku vztahu mezi udělenými kompetencemi a zodpovědností, která z nich vyplývá. Protože platí, že kdo rozhoduje, ten také nese za svá rozhodnutí plnou odpovědnost. Otázka tedy zní, jak své podřízené motivovat, aby byli ochotni takovou odpovědnost přijmout. Za nejdůležitější pokládám komunikaci mezi všemi řídícími úrovněmi podniku v takové míře, aby i nejníže postavený zaměstnanec byl seznámen s vizemi organizace, ale především, aby se s nimi ztotožnil a přijal je za své. Po takovém zaměstnanci pak můžeme požadovat jeho plné pracovní nasazení, protože ví, proč to dělá a ví, že jeho aktivita má význam. Díky ní se bude dobře dařit podniku a on bude mít svou práci. Má motivaci, ke které můžeme přidat ještě různé formy bonusů a odměn, které vytvářejí pocit spokojenosti. Nejdůležitější je ale jistota a přesvědčení, že „jeho“ podnik si vede dobře a pokud on sám bude odvádět dobře svou práci, bude se mu také dařit dobře. To se týká pracovníků na všech úrovních organizační struktury.

Vzpomeňme stále probíranou a probádávanou Hierarchii potřeb podle A. Maslowa, nebo Herzbergerovu dvoufaktorovou teorii potřeb. Udělovat kompetence a zodpovědnosti však také znamená, provádět zpětný kontroling a zjišťovat jejich plnění. Kontrola nám dává zpětnou vazbu o tom, zda byla naše rozhodnutí správná. Forma a způsob kontroly je věda sama o sobě. Především kontrolu musí provádět kompetentní a problémů znalí lidé, kteří nebudou mít sebemenší zájem něco zakrývat. Proto doporučuji, aby kontrolu prováděli lidé

z venku, kteří nemají k podniku, ani jeho zaměstnancům osobní vztah. Vždyť jde přece o to, abychom zjistili skutečný stav a na jeho základě mohli přijmout patřičná opatření.

V současném světě, který je jedním velkým, konkurenčním trhem, který se neustále mění, je třeba držet krok s konkurencí. Proto musíme znát nové metody prodeje, marketingu, jednání se zákazníkem, ale také nové technologie, mít znalosti o vývoji cen a mnoho dalších informací. Informace jsou v dnešní době nejcennější kapitál každého podnikatele a manažera, ale také jejich zaměstnanců a podřízených. Proto se vzdělávání stalo nezbytnou a celoživotní nutností, nejen zaměstnanců na všech úrovních podnikové hierarchie, ale každého člověka ve společnosti, který chce v životě obstát. Dnes už si nevystačíme s tím, co jsme se před dvaceti lety naučili ve škole, ale musíme se vzdělávat nepřetržitě, jinak nelze uspět, v životě, ani v práci.

 

Kromě vzdělávání zaměstnanců je, v personální práci, důležitá otázka výběru zaměstnanců na konkrétní pracovní pozice. Ne každý je vhodný na práci, na kterou se hlásí a naopak druhý zase může mít na víc, než dosud dělá. Byla by chyba jeho schopností a dovedností nevyužít. Proto je důležité pracovat s analýzou pracovních míst.

V současné době se používají k analýze pracovních míst metody: funkční analýzy, která je postavena na obtížnosti jednotlivých funkcí zaměstnanců, dále např. Metoda PAQ (Position Analysis Questionnaire), která je metodou mnohem univerzálnější, než výše zmiňovaná funkční analýza, kterou překonává. Je založená na kategorizaci pracovníka. Metoda MPDQ ( Management Position description Questinnaire) – je naopak metodou analýzy, která je vhodná pro analýzu vhodnou pouze pro určitou kategorii pracovní pozice.

 

Každý zaměstnavatel by si přál, aby se jeho zaměstnanci chovali k podniku, jako ke svému. Aby jim záleželo na prosperitě, aby si vážili toho, že mají tuto práci. Aby byli hrdí na to, že pracují zrovna v tomto podniku.

Lze docílit toho, aby se zaměstnanci chovali a jednali jako podnikatelé? Aby jim záleželo na podniku stejně tak, jako jeho majiteli? Budou se chtít zapojit natolik, že přijmou vize podniku, v němž pracují, za své?

Především je důležité neustrnout v již léty používaném modelu procesního řízení a hledat stále nové a nové metody řízení a též přirozenou odpovědnost v každém jednotlivci.

 

Existuje nespočet možných variant, jak efektivně motivovat zaměstnance, aby dosahovali těch nejlepších výsledků a určitě existuje i cesta, po níž by se dalo jednou k cíli přiblížit i bez

nutnosti procesního řízení a přesných definic kompetenčních modelů. Ale bude na to někdy naše společnost dost vyspělá? V jakém stádiu tohoto vývoje se nacházíme nyní? V současné době se skutečně jeví z pohledu efektivity a produktivity, jako naprosto nevyhnutné, zavádění procesního řízení na všech úrovních podniku a informace podávat všem v té nejjednodušší a nejsrozumitelnější formě a především strukturovaně a adresně, aby vše, co chceme sdělit, bylo správně pochopeno napříč celým podnikem. Inspirací pro personalisty a vrcholový management, by se mělo stát, chtít přijmout změnu a začít pracovat na rozvíjení lidského potenciálu a to nejen v rámci podniku, ale i mimo něj.

 

Literatura:

 

KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů, 5. rozšířené a doplněné vydání Praha: Management Press, 2015. s. 399. ISBN. 978-80-7261-288-8.

 

ŘEPA, V. Procesně řízená organizace. 1. vyd. Praha: Grada, 2012. s.304. ISBN. 978-80-247-4128-4.

 

JAY, R. TEMPLAR, R. Manažerské dovednosti. 1. Vyd. Praha: Grada 2006. s. 516. ISBN. 80-247-1279-2.

 

ČAKRT, M. Typologie osobosti pro manažery. 1. vyd. (6.dotisk). Praha: Management Press, 2005. s. 257. ISBN.80-85943-12-3.

 

KOHOUTEK, R, ŠTĚPANÍK, J. Psychologie práce a řízení. Brno: Akademické nakladatelství CERM. únor. 2000. ISBN. 80-214-1552-5.

 

d’AMBROSOVÁ, H. ČAMEJOVÁ, H. LEŠTINSKÁ,V. PELECH, P. SCHMIED, Z. STÝBLO, J. ŠENK, Z. TRYLČ, J. VALENTA, J. Abeceda personalisty 2015. 6. aktualizované. vyd. Olomouc: ANAG. 2015. 518. s. ISBN. 978-80-7263-934-2

 

RANDLOVA, N. a kol. 50 otázek a odpovědí z pracovně právní poradny. 1. vyd. Praha: Wolters Kluwer ČR, a.s. 2010. s. 132. ISBN. 978-80-7357-602-8.

 

HAMEL, G. BREEN, B. Budoucnost managementu. 1. vyd. Praha: Mangement Press. 2008. s. 244. ISBN. 978-80-7261-188-1.

 

PLAMÍNEK, J. Tajemství motivace. 3. rozšířené vyd. Praha: Grada. 2015. s. 160. ISBN. 978-80-247-9745-8(ePub). ISBN. 978-80-247-9744-1(pdf). ISBN.978-80-247-5515-1(print).

 

STUCHLÍK,R. Tým snů. 1. vyd. Praha: Grada. 2008. s. 160. ISBN. 978-80-247-1776-0