18.03.2014 | 21:15
Petr Beroušek: Vedení pracovníků týmů v prostředí facility managementu

Petr Beroušek: Vedení pracovníků týmů v prostředí facility managementu

PhDr. Petr Beroušek, Psy.D.
Příspěvek k manažerské psychologii – Aktuální otázky I. :
Vedení pracovníků týmů v prostředí facility managementu

PhDr. Petr Beroušek, Psy.D.

 

Příspěvek k manažerské psychologii – Aktuální otázky I. :

 

Vedení pracovníků týmů v prostředí facility managementu

 

Úvod

 

Problematika vedení týmů je v zahraniční i naší běžně dostupné literatuře mnohokrát traktována, od klasických učebnicových textů až po tzv. méně či více zdařilé“ kuchařky“. Námi vypracovaný text je určen již těm, kteří se se základní literaturou této tématiky seznámili a kteří chtějí o této problematice aktivně odborně přemýšlet za využití námětů k nimž nás inspirují zajímavé výzkumné zdroje. Je to v mnoha směrech právě oblast facility managementu, kde se dnes výrazně uplatňují nové poznatky právě z oblasti týmové spolupráce a jejího vedení.

Zájemce o hlubší studium najde v přehledu zdrojů některé relativní novinky.

Těm, kteří přicházejí s touto problematikou do styku víceméně poprvé doporučuji, aby se s ní seznámili díky dobrým publikacím, které máme dnes na knižním trhu dostupné i v češtině - jako je například práce Wofganga Krügera Vedení týmu (Grada Publishing – 80-247-0780-2) či práce , McKenna Patrick J. a David H.Maister Efektivní leader (Alfa Publishing - 80-86851-12-5 ).

 

 

Týmová organizační struktura podpůrných činností

 

V novodobém pojetí facility managementu organizace se stále více prosazují dynamizující prvky, bez ohledu na to, zda je její přímou či nepřímou (vyčleněnou - outsourcing) součástí. Sama povaha těchto služeb – podpůrných činností – rovněž stále více vyžaduje týmovost, flexibilitu, permanentní pohotovost, a otevřenost vůči novým technologiím, zejména podporujícím vzájemnou komunikaci, která s sebou nese nemalé nároky na znalost

a umění vést pracovníky, zvláště pak s nimi pracovat týmově.

Potřeba využívat dynamizující prvky v organizační struktuře se zpravidla projevuje buď zjednodušením, zploštěním stávající organizační struktury, nebo decentralizací řízení. Možnost je dvojí – aplikovaně na služby facility managementu – je uplatnit buď jako podnikatelskou činnost vnější („nakoupenou u specializujícího se subjektu), nebo na podnikatelskou činnost vnitřní:1

» V případě vnější podnikatelské činnosti se organizace zaměřuje na vztahy podniku

s jeho okolím. Zde se jedná zejména o společné podnikání prostřednictvím různých

forem strategického partnerství, čímž mezi spolupracujícími firmami vzniká síťovitá

organizační struktura.

Podstatou této struktury je, že v podobě sítě nebo hvězdice jsou firmy navzájem

propojené a určitým způsobem „se dělí“ o výrobek, o jeho výzkum, vývoj, případně

jeho trhové umístnění. (...). Můžeme si to představit tak, že úkony, které dělali

například jednotlivé firemní útvary, teď zabezpečují různé firmy.2

Druhou možností je zabezpečovat podpůrné činnosti na základě vytvoření flexibilní

a přiměřeně autonomní organizační jednotky jakožto součásti firemního celku. Označení „autonomní organizační jednotka FM“ lze pak použít v celé škále organizačních případů včetně označení skupiny či týmu, které jsou utvořeny dočasně a s relativně malým počtem lidí.

 

Způsob aplikace pružné a inovace schopné organizační formy ve firmě – při variantě působení složky FM jako součásti firmy – vede až k organizační struktuře přímo stavící na skupinové respektive týmové spolupráci. Ta může - při zajišťování podpůrných činností -„ fungovat buď v rámci existující organizační struktury (…) nebo může být použita jako základní princip tvorby organizace. Ve druhém případě vzniká v organizaci určitá hierarchie týmů“3, jež je typickým znakem příznačným pro danou firemní strukturu.

Systematika práce v týmech je uplatňována na základě vysoké potřebnosti efektivně využít profesního a organizačně akčního potenciálu lidí a zároveň podporovat jejich tacitní znalostně dovednostní templáty4. Toho je zpravidla docilováno uplatněním subsidiárního přístupu k rozhodovacím pravomocem – tj. jejich přesunem na co nejnižší řídící úroveň, což ve svém důsledku znamená nejen dosažení žádoucího úbytku redundantních článků řízení, ale, ve zdařilé variantě, i k vyšší a brisknější rozhodovací kompetenci. Takto vzniklá plochá organizační struktura se vyznačuje relativně vitálním systémem vazeb na horizontální úrovni řízení, které následně zpravidla i usnadňují a souběžně též akcelerují adaptaci na nově vznikající podmínky, potřeby.

Organizační struktura firemních podpůrných služeb, jež je založená na týmovosti, se stává v dnešní době přirozeně, samozřejmě vnímanou skutečností - logickou reakcí na flexibilní uspokojování potřeb firmy a facility „tým se stal uznávanou základní jednotkou organizace práce“5.

 

Pracovní skupina anebo tým?

Módní vlna týmovosti, týmového ducha apod. způsobuje jejich nadužívání a neadekvátní uplatňování v praxi, na něž je nutno z odborného hlediska reagovat. V čem tudíž spočívá

odlišnost týmu a (pracovní) skupiny?

Jak poukazuje například Fisher6, nemálo autorů vůbec pojmy „tým“ a „skupina“ nediferencují a oba pojmy volně směšují. Vedle toho se u řady jiných autorů setkáváme s poměrně zásadním rozlišujícím přístupem v používání označení „skupina“ respektive „tým“.

Zpravidla považují pojem „skupina“ za nadřazený pojmu „tým“. Tedy: každý tým je koneckonců skupinou, ale již neplatí, že každá skupina je týmem. „Tým je zkrátka skupina, ale s něčím navíc.“7 Odborný, vědecký názor na to, v čem přesně tkví tento rozdíl, se však traktuje s aplikací řady znaků i s různým důrazem významu odlišnosti. Powell například uvádí, že „výraz „tým“ by měl být rezervován pro takové skupiny, které projevují vysokou úroveň vzájemné závislosti a integrace mezi jejími členy“8.

Obdobně Cohen a Bailey zdůrazňují ve své definici jako odlišující znak vzájemnou závislost členů týmu. Zároveň k charakteristice týmu přidávají kritérium „společné odpovědnosti a sociální identity jednotlivých členů“:

Tým je soubor jednotlivců, kteří jsou při plnění úkolu vzájemně závislí, sdílejí odpovědnost za výsledky, vidí sami sebe a kteří jsou nahlíženi ostatními jako celistvá sociální entita ukotvená v jednom anebo více větších sociálních systémech“.9

Náš Štikar nezdůrazňuje tolik vzájemné závislosti a roli integrace., ale vyzdvihuje spíše jako znaky týmovosti „vysokou úroveň interakce a kooperace“. Tedy: tým se od pracovní skupiny liší především v tom, že „ve větší míře, než běžná pracovní skupina kooperuje, je flexibilní, generuje nové myšlenky a efektivně řeší problémy“10.

Příkladem jiného a odlišného přístupu je pohled například Švece11. Švec vidí klíčový rozdíl mezi týmem a skupinou ve skupinové dynamice. V běžné pracovní skupině se uplatňuje skupinová dynamika „sama od sebe“ - funkcionálně; v týmu je skupinová dynamika, naproti tomu cíleně řízená:

Co tedy dělá tým týmem? Nejen fakt, „že“ v něm funguje skupinová dynamika sama

od sebe, ale především, „jakým“ způsobem v něm funguje. Tým je tedy taková skupina,

kde alespoň jeden z členů řídí skupinovou dynamiku. Týmem je taková skupina, která

skupinovou dynamiku řídí, zefektivňuje, zlepšuje, pečuje o ni.“12

 

 

Pracovní definice týmu

Vzhledem k dlouhodobě přetrvávající pojmově terminologické názorové nejednotnosti odborné obce v pohledu na skupinu a tým, respektive jejich rozdílnost, uvedeme zde pouze

tradičně uváděné klíčové znaky týmu. Mezi tyto znaky patří zejména:

» Velká vzájemná závislost mezi členy týmu navzájem.

» Tým sám sebe bere jako něco kvalitativně vyššího než je „jen“ skupina.

» Členové týmu si navzájem poskytují vysokou úroveň interakce a kooperace.

» Jednotlivci jakožto jedinci v týmu přijímají a sdílejí odpovědnost za splnění poslání, cílů a konkrétních úkolů týmu.

» Tým se sebeřídí (sebekoučuje).

» Tým efektivně využívá a rozvíjí skupinovou dynamiku týmu.

» Tým aktivně vnímá svoji dočasnost.

 

Virtuální aspekty týmové práce facility managementu

Expanze virtuálních aspektů v týmové práci projevující se s akcelerací od počátku 21. století, je přirozeným důsledkem narůstajících diskontinuit, které prvně výrazně vědecky avizoval Peter F. Drucker13.

Změna tradičního pohledu na kapitálové zdroje přinesla nový pohled a posléze i přístup k roli znalostí a lidského kapitálu. Jednou z odpovědí se stala rozsáhle aplikovaná změna organizačních struktur. Řada organizací přešla k plošším, plochým či horizontálním organizačním strukturám. Zavádění týmové struktury se postupně stávalo populárním krokem, od něhož si top management od samého počátku hodně sliboval. To logicky vyústilo v to, že to byl právě tým, jenž se stal základní zkušební organizační jednotkou pro aplikaci virtuálních forem.

Nejspíše však to byl briskní vývoj, zvláště od přelomu tisíciletí, informačních a komunikačních technologií (ICT), jejich do té doby nebývalá možnost efektivního, ekonomicky a technologicky zajímavého využití v běžné praxi, co se dnes jeví jako skutečně rozhodující faktor, jenž umožnil rozmach virtuální i zpola virtuální týmové práce. V tomto směru bývá zmiňována zejména úloha rozvoje tří technologických oblastí:14

(viz například Townsend15) » Výchozí technologií pro vznik virtuální práce byly skupinové videokonferenční systémy (Desktop videoconferencing systems), které virtuálním týmům nabízejí možnost využití potenciálu přímé komunikace tváří v tvář (face-to-face). Ačkoli videokonference nebyly v devadesátých letech úplnou novinkou, byl to další technologický pokrok, jenž dovolil jejich snadnou dostupnost a použitelnost.

» Druhým impulsem se stalo vyvíjení systémů na podporu spolupráce. Do kategorie tzv.

kolaborativního softwaru (collaborative software) lze zahrnout nejen jednoduché

aplikace zajišťující zejména sdílení informací a dat mezi členy týmu, ale taktéž

složitější systémy zaměřené na podporu skupinové práce (group support system), které

vytvářejí prostředí pro komplexnější interakci, podporují kreativitu a brainstorming, nebo

usnadňují skupinové rozhodování.

» Posledním podnětem je populárnost a hojná využívanost internetu (zejména intranetu

v případě jedné konkrétní organizace). Internet je již běžně vnímán jako efektivní

a uživatelsky přátelský komunikační prostředek; je živým a nepřeberným zdrojem informací, jichž mohou členové týmu poměrně snadno a rychle využívat.

Díky dnešní dostupné komplexitě výše zmíněných technologií, „její zaplatitelnosti“, není pro inteligentní firmu žádným problémem vybudovat si potřebnou a efektivní informační a komunikační infrastrukturu, jež bude s to garantovat po technické stránce požadovanou úroveň komunikace a vytvořit tak podmínky pro aplikaci virtuálních forem práce a jejího řízení; této příležitosti stále ve větší míře využívají právě i týmy facility managementu.

 

Tradiční tým versus virtuální a zpola virtuální tým

Virtuální tým je relativně novou formou , respektive druhem týmu. Čím se zejména odlišuje od běžného týmu?

Například Bell a Kozlowski16 uvádějí dvě základní hlediska, ve kterých se virtuální týmy liší od týmů tradičních. Jsou to: prostorová vzdálenost členů – daná rozmístěním (stálém i dočasném) jednotlivých členů v definované pracovní lokalitěa jí relevatní způsob komunikace.

Pro tradiční tým je příznačný výkon práce ve stálém prostoru (pracovišti) a zpravidla tak, že jsou v takové vzájemné blízkosti, která jim dovoluje prakticky permanentní komunikaci tváří v tvář. Pro virtuální tým je naopak příznačné to, že jej tvoří pracovníci, kteří jsou navzájem fyzicky odloučeni v různorodé vzdálenosti. Proto jejich komunikace probíhá zprostředkovaně za plného zapojení ICT.

Zpola virtuální tým v sobě nese znaky jak tradičního tak virtuálního týmu. Je v současnosti realitou ve faktickém působení řady konkrétních týmů, v nemalé míře pak týmů právě facility managementu. Z tohoto hlediska nese i specifické nároky na vedení pracovníků těchto týmů.

 

 

Časoprostorová rozptýlenost

 

Časoprostorovou rozptýlenost popisuje například O’Leary17 jako tzv.geografickou rozptýlenost. Hovoří o její multidimenzionální koncepci v závislosti na prostoru, času a uspořádání týmu.

 

Prostorový charakter a jak o něm přemýšlet

Prostorový charakter mapuje, respektive stanovuje vzdálenost mezi jednotlivými členy týmu navzájem. Ta ovlivňuje především možnosti (nahodilé versus systémově řešené) cíleně příležitostně doplňovat, obohacovat režimově virtuální práci o přímé setká(vá)ní členů týmu „tváří v tvář“. Platí přitom, že pro setká(vá)ní tváří v tvář, není rozhodující, zda-li jen několik desítek metrů anebo stovky metrů, či kilometry. Platí totiž proto stejná podstata - musí opustit své pracoviště a dostat se na místo schůzky. Ukazuje se, že při dobré organizaci práce nejsou rozdíly ve vzdálenosti příliš důležité, dokonce ani tehdy, je-li zapotřebí transportu. Ačkoli může jít ve skutečnosti leckdy o překonání nemalé vzdálenosti.

Zároveň je třeba vnímat spojitost prostorového a konfiguračního charakteru. Tedy – různé varianty uspořádání z hlediska spolu přítomných respektive vzdálených (odloučených) spolupracovníků. Jaké role jednotliví členové v týmu zastávají a do jaké míry je – z hlediska kvality spolupráce - významná jejich vzdálenostní dimenze od ostatních?

 

Časový charakter jak o něm přemýšlet

Časový charakter geografické (také: terénní, územní) rozptýlenosti členů pracovní skupiny postihuje míru s níž, „se překrývá normální pracovní doba členů týmu“18. Je spojen s často přirozeným, nutným požadavkem časového sladění výkonu práce členů pracovní skupiny; časové sladění je přirozeně jen ve volné vazbě k jejich teritoriálnímu umístění.

Jestliže chceme, respektive potřebujeme skloubit oba aspekty, nabídnou se nám variantně čtyři možnosti týmové práce:19

» V prvním případě se jedná o týmy, které mají nízkou míru jak prostorové, tak časové

rozptýlenosti. Proto sem spadají především běžné týmy a zpola virtuální týmy. V tomto případě je pro tým zpravidla bezproblémová možnost častých osobních schůzek, přímé spolupráce.

» Druhým typem jsou týmy s vysokou prostorovou a nízkou časovou rozptýleností.

Pracovní doba členů týmu se výrazně kryje, takže mohou hojně využívat synchronní

komunikaci.

» Třetí druh tvoří týmy s vysokou časovou i prostorovou rozptýleností. Takové týmy se

buď musí spokojit s asynchronní komunikací, nebo přizpůsobit pracovní dobu svých

členů tak, aby alespoň nějaký čas mohli komunikovat synchronně.

» Poslední, čtvrtou možností jsou týmy s nízkou rozptýleností v prostoru, ale vysokou v čase. Zde se z hlediska praxe jedná o týmy, jejichž členové sice pracují ve stejné lokalitě, ale mají rozdílnou pracovní dobu.

 

Konfigurační charakter jak o něm přemýšlet

Konfigurační charakter se týká možností různého trvalého anebo situačního rozmístění členů týmu na konkrétním působišti, (lokalitě - operačním stanovišti, pracovišti, areálu provozu, dílně apod.). Počet aktuálně možných lokalit organizace přitom nikterak nesouvisí s početním stavem týmu (obecně, i aktuálně dostupných), čím vznikají odlišné konfigurace týmu a nabízejí tak aktuálně více rozhodovacích možností pro vedení týmu.

Na konfiguraci týmu se podílí tři prvky:20

» lokality, na nichž se týmová práce koná,

» míra a povaha izolace jednotlivých členů týmu od ostatních;

» případný početní nerovnovážný rozptyl jednotlivců v dílčích lokalitách firmy, kde se spolupráce aktuálně děje.

Tým může mít např. 6 členů, kteří jsou rozděleni do tří lokalit (viz obr. 1). Jednou

možností je, že v první lokalitě budou pracovat čtyři lidé a ve zbývajících dvou lokalitách

bude pracovníků po jednom (4-1-1). Izolace jednotlivých pracovníků, jakož i nerovnováha

geografických podskupin, je v takovém případě poměrně vysoká. Druhou možností je, že

členové týmu budou rozděleni po dvou na každou lokalitu (2-2-2). Tím je nerovnováha

i izolace.“

 

 

Obr.1: Příklad rozdílné konfigurace šestičlenného týmu.21

V případě šestičlenného týmu tedy existuje celkem deset možných konfigurací:

 

Počet lokalit Možné konfigurace Počet možných konfigurací

2 5-1; 4-2; 3-3 3

3 4-1-1; 3-2-1; 2-2-2 3

4 3-1-1-1; 2-2-1-1 2

5 2-1-1-1-1 1

6 1-1-1-1-1-1 1

 

Modelově, příkladně uvedené varianty, které jsou v konkrétním případě praxe vždy specifické, významnou měrou ovlivněné i konkrétními osobnostmi – nositeli konfigurace se přirozeně odráží na povaze i kvalitě vlastní týmové práce a rovněž ovlivňuje úspěšnost dosahování zadaných úkolů i jejich včasnost.

Rovněž platí, že množství a charakter aktuálně zapojených jednotlivců, nacházejících se právě v  různých lokalitách, významně ovlivňuje výběr a uplatnění vhodných metod řídící práce, respektive styly vedení pracovního týmu.

Významným rysem těchto případů , správně zvládaných, je potřebnost vytváření věcné i neformální komunikační sítě, v níž nebude na nikoho zapomenuto. Připuštění „děr v síti“ může vést ke komunikačním nesnázím, šumu a následně vyvolávat zjevné i skryté konflikty.

 

 

Virtualita

Praxe nám výrazně koriguje pohled na týmovou práci z hlediska virtuality, poukazem na rozhodující faktor její míry v konkrétních případech rozdílné. Stále více týmů FM přechází z tradičních forem spolupráce členů na zčásti, zpola virtuální formy. Je tomu nepochybně v důsledku aplikace moderních metod řízení a vedení, ale i díky toto umožňujícím nástrojům ICT. A tak dnes můžeme spatřit celou škálu ve virtuálnosti týmů - od týmu, který

pracuje pouze v běžném prostředí, až po tým zcela virtuální.

 

Sociální dimenze

Teprve v posledních desetiletích je věnována mimořádná pozornost odborníků množství vstupů, jež vnáší do týmové práce lidský faktor.

 

Genderové hledisko

Zajímavý pohled na roli virtuality, včetně její uplatňované míry v týmové práci nám nabízí generový pohled. Výzkumy potvrdily genderové vlivy na výkonnost týmu, na převažující styl komunikace a jeho dopad na skupinovou soudržnost, včetně míry vzájemně sdílené důvěry, ochotu přijmout riziko z akceptací strategie tzv. Náhlé důvěry (viz dále). Vlivy genderu se zaměřením na týmy působící více či méně virtuálně se zabývali např. Furumo a Pearson22.

Z výsledků výzkumných šetření uskutečněných v prostředí studentských týmů byly autory identifikovány tyto rozdílnosti komunikace mužů a žen:23

» V mužské komunikaci převládají přímé komunikační formy a jsou i více zaměřené na úkol. Týmy, v nichž byli jen muži, věnují více času vyjasňováním si rolí a kompetencí. V případě, kdy mohli spolu jen asynchronně komunikovat, projevili muži větší míru frustrace. Z hlediska vyváženosti míry zapojení a souběžné výkonnosti se u mužských týmů projevilo více případů „flákačů“.

» Ženská komunikace se ve výzkumu ukázala být celkově korektnější a jemnější. a vyhýbá se přikazovacímu tónu.

Překvapujícím zjištěním je, že ženské týmy komunikují mezi sebou s nižší četností (ve srovnání s týmy mužů), a také to, že potřebují obvykle i kratší dobu ke splnění úkolu. Efektivnější práci tak prokazují zejména čistě ženské týmy . To potvrzují i autorovy zkušenosti z mnohaleté práce s týmy.

Výzkum se také zabýval mírou důvěry a satisfakce. Na jedné straně byla očekáva(tel)ně potvrzena hypotéza, že muži projevují méně důvěry než ženy. V odpovědi na otázku, zda míru důvěry a satisfakce ovlivňuje složení týmů, nebyl prokázán statisticky významný rozdíl jak mezi týmy jen mužskými a jen ženskými, tak ani mezi týmy pohlavně heterogenními a pohlavně homogenními.

.

 

Úkolová dimenze

Tato oblast poněkud překvapivě stále zůstává v pozadí zájmu teoreticko empirického šetření.

Přesto je zřejmé, že zejména tzv. komplexita úkolu ve vazbě nanásledné procesy a výstupyby měla být výzkumně, z důvodu své praktické významnosti, zkoumána a to zejména komparativním přístupem – běžný versus virtuální tým.

 

Komplexita úkolu

Mezi málo autorů, kteří se touto problematikou systematičtěji zabývají, patří Bell a Kozlowski24 . Ti vymezili komplexitu úkolu jako míru vzájemné závislosti jednotlivých členů týmu během pracovního postupu25, kterou je třeba vyvinout, aby úkol mohl být realizován (včetně jeho zdárného dokončení).

 

Níže uvedený obrázek převzatý od výše uvedených autorů, znázorňuje čtyři formy vzájemné závislosti v průběhu pracovního procesu a při různé míře komplexity úkolu:

 

 

Obr. 2: Průběh práce v závislosti na komplexitě úkolu.26

 

Ze schématu je patrné, že:

».Součtový pracovní postup vykazuje nejnižší míru vzájemné závislosti členů týmu.

Úkol je rozdělen na dílčí části, na nichž odděleně, samostatně pracují jednotlivci. Teprve až jsou jednotlivci dokončeny, je uskutečněna jejich kompletizace.

» Pro Sekvenční průběh práce je typické jednosměrné plnění úkolu. Spolupracovníci

jeden po druhém, návazně, postupují v provádění práce, až je úkol (projekt apod.) dokončen.

» Reciproční postup práce obohacuje předchozí postup o zpětnou vazbu. Postupně prováděné práce již však nejsou jednosměrné, ale jsou konány v režimu „dopředu a dozadu “.

» Intenzivní pracovní proces se děje za simultánní spolupráce všech zúčastněných. Je jej vhodné využívat zvláště v případech vykonávání složitějších respektive komplikovaných úkolů, vyznačujících se vysokým pracovním nasazením. Vzniklé problémy jsou operativně souběžně řešeny všemi pracovníky.

Komplexitou úlohy se zabýval rovněž kvantitativní výzkum, který uskutečnili Rico a Cohen27. Výzkum, v němž bylo podrobeno zkoumání osmdesát tříčlenných studentských týmů, byl postaven na hypotéze, výzkumem následně potvrzené, že mezi komplexitou úkolu a synchronností užitých komunikačních prostředků existuje přímá úměra. Zatímco při vyšší komplexitě úkolu je efektivnější využít možnosti synchronní komunikace, pro méně komplexní úkoly je spíše vhodnější komunikace asynchronní.

Výzkum zároveň potvrdil již dříve formulovanou hypotézu Bella a Kozlowského, jež se týkala výhodnosti využití synchronní komunikace pro zvládnutí složitých pracovních úkolů: „synchronní komunikace je lepší než asynchronní komunikace pro složité úkoly, které vyžadují velké sdílení informací a společné rozhodování“28.

 

Procesy

Tradičně se procesy dělí zejména na dva okruhy29. První se týká komunikace, koordinace

a kooperace, druhý sociálně osobnostních aspektů. První bývá spojován s tzv. 3C modelem a je považován za vždy nezbytný (má-li být pracovní úkol splnitelný).

Druhý okruh se týká procesů, které koneckonců působí na jednotlivce při společné práci a v nemalé míře se týká tématu, zvlášť důležitého z hlediska vedení týmu – práce s fenoménem interpersonální důvěry.

 

Klíčové pojmy týmové spolupráce: komunikace, koordinace, kooperace

Zřejmou výhodou zavádění týmové spolupráce je to, že nemálo pracovních úkolů je natolik složitých, náročných, apod., že by je nejspíše jednotlivec sám nemohl zvládnout anebo za nepřiměřené výkonové nebo časové zátěže.

Stručně lze klíčové pojmy definovat například takto:

» Komunikace je „proces interakce, při němž si partneři komunikace (...) vyměňují

informace“30.

» „Koordinace představuje stupeň funkčního propojení a souladu prací mezi různými

organizačními částmi a míru do jaké jsou pracovní činnosti členů týmu logicky

konzistentní a koherentní.“31

» Kooperace „vyjadřuje způsob společné práce při řešení pracovních problému nebo při

plnění úkolu“32.

Vedle pojmů komunikace, koordinace a kooperace je často ještě zmiňován (a oprávněně) anglický termín „collaboration“, který „ve své nahotě“ znamená v jednoduchém překladu „spolupráce“. Z hlediska výkladového, aby byl odlišen velmi blízký pojem „cooperation“ je v české odborné mluvě uplatněno pro pojem „collaboration“ užití výrazu „týmová spolupráce“.

 

 

Model týmové spolupráce

 

Lucena a kol.33 aplikovali do týmové spolupráce tzv. 3C model, který jim umožnil udělat mezi pojmy komunikace, koordinace a kooperace zajímavý vztažný pořádek:

 

 

Obr. 3: Model týmové spolupráce34

 

Pro spolupracovníky je nezbytné komunikovat, (neboť - i když platí pro ty, kteří jsou spolu, že nemohou nekomunikovat, ale mohou komunikovat neefektivně, redundantně, planě), aby mohli myšlenkově spolupracovat. Na základě myšlenkové spolupráce se tak mohou dobrat ke společným stanoviskům jak postupovat při řešení daného úkolu, z něho vzešlých dílčích problémů, jejich vyhodnocení, vyřešení apod. s vyústěním do konečného splnění úkolu. zadání. S tím jsou přímo spjaty koordinační práce, neboť dohodnutou aktivitu je třeba například rozdělit na dílčí úkoly ty přidělit konkrétním členům týmu. Po koordinaci tak přichází na řadu kooperace, která zajišťuje postup v plnění úkolu a spojení dílčích aktivit ve výsledný celek.

Během kooperace se ovšem vynořují nové otázky, které je nutno projednat. Tím se znovu

objevuje potřeba komunikace. Výsledkem komunikace jsou nově přijatá rozhodnutí, která se

musí opět transformovat na dílčí činnosti, což je prováděno pomocí koordinace. Novým

způsobem reorganizované aktivity jsou potom vykonávány a následně sjednocovány v rámci

koordinace.

Shrneme-li výše uvedené, pak můžeme říci, že týmová spolupráce je podmíněna funkčností vzájemného propojení komunikace, koordinace kooperace, završující se ukončením (jeho dořešením či jeho přerušením) úkolu.

 

Typologie týmové komunikace

Originálním způsobem přistoupil výzkumný tým Massey, Montoya-Weiss a Hung k vlastní typologizaci týmové komunikace.Ve zprávě o výsledcích výzkumného projektu jeho řešitelky formulovaly čtyři typy komunikace:35

sdělovací , zaměřeně hodnotící, sociálně vztahová a procesně řídící.

» Sdělovací komunikace je de facto týmově společným sdílením myšlenek - názorů, nápadů a vizí řešení. Její podstatou je deskriptivní výměna informační materie mezi jednotlivci bez kritického hodnocení a korekce.

» Zaměřeně hodnotící (Zaměřená) komunikace je umocněním sdělovací. Znamená již uplatnění kritického, hodnotícího pohledu, postoje a směřuje k rozhodováním jednotlivců i týmu jako celku.

» Sociální či vztahová komunikace je přirozeným komplementem – znamená uplatnění týmových neformálních komunikačních rituálů, je komunikační emoční kulturou týmu s respektem osobnostním zvláštnostem, komunikačním zvyklostem jednotlivců (jedinců). Nemálo jsou odborně diskutovány její přínosy, i zpochybňovány.

Autorky výše zmíněného výzkumu, opírajíce se i o výsledky s ním spjatého diskusního fóra, vidí převahu přínosu – s větší chutí týmu projevit svou soudržnost v rozhodovacích procesech a následně i s celkově vyšší dosažené úrovni následné satisfakce.

» Procesně řídící komunikace je vyjádřením řídícího a sebeřídícího aspektu týmové spolupráce v průběhu celého pracovního procesu až po jeho završení. Je vyjádřením zvládání seberegulace, týmový self time and energy management.

 

Časově koordinační mechanismy

Posledně zmíněný výzkum se rovněž zaměřil na zkoumání vlivu tzv. časových koordinačních

mechanismů - tedy tomu, zda-li uplatnění jednotlivých typů komunikace bylo, a také v jaké míře, ve vztahu k dosaženým výsledkům, k efektivní výkonnosti týmu a jeho jednotlivých členů, optimální .

Časově koordinačními mechanismy rozumí autorky „procesní strukturu, která může

zasahovat do řízení podoby, načasování a obsahu interakčních událostí v týmu“36. V praxi znamenají například plánování dílčích i konečných termínů, scénář harmonogramu, uvážené naplánování očekávatelně potřebného časového prostoru pro realizaci jednotlivých kroků, rezervní čas, ale také například pravidla koordinace pracovního tempa jednotlivců ve vazbě na ostatní členy týmu a jejich faktické naplňování. Co v tomto směru přinesl tento výzkum? Předně ukázal, že jednotlivé, výše zmíněné typy týmové komunikace spolu s časově koordinačními mechanismy opravdu korelují.

Týmy, výrazně uplatňující časově koordinační mechanismy v sebe vedení (sebeřízení), prokazovaly v souhrnné komunikaci významně vyšší podíl zaměřené komunikace a naopak nižší podíl procesně řídící komunikace. Členové těchto týmů při plnění úkolu využívali daleko více času na rozhodování a řešení problémů, než na organizování své práce. To se odráží i v dalším výsledku výzkumu, v němž se potvrdilo, že „úspěšné přijetí časově koordinačních mechanismů bylo častěji spojeno s dosahováním vyšší výkonnosti“37.

Maznevski a Chudoba spatřují odlišnou cestu možného zefektivnění týmové komunikace a to uplatněním zásady pravidelnosti face to face schůzek týmu, jež zajišťuje kontinuitu, dlouhodobou stabilitu a týmové vnímání rytmičnosti jako zefektivňujícího faktoru práce týmu.38

 

Důvěra

Důvěra, její utváření a udržování v týmu patří mezi často výzkumně šetřenou otázku. Významnost role důvěry v životě týmu je obvykle hodnocena podobně jak uvádějí například již citovaní Martins, L. L. – Gilson, L. L. – Maynard, M. T., tedy jako jeden z „faktorů determinujících efektivitu aktivit, které vyžadují koordinovanou akci“39.

Otázka vzájemně sdílené důvěry je bezpochyby významným faktorem v životaschopnosti týmu, která bude zvlášť náročná v případech dočasné a převažující vzájemné odloučenosti jednotlivců či podskupin (dyád apod,) týmu, a ještě více v týmech zcela virtuálních. Několik výzkumných prací, které jsou k dispozici, ukázalo, že nejčastěji kladenou otázkou je, jestli vůbec lze programově, záměrně manažersky navodit stav vzájemné důvěry.

Tuto možnost připouští zejména koncepce tzv. náhlé důvěry40.

 

Náhlá důvěra

Přestože nejspíše průkopníky formulujícími vypozorovaný jev v přístupu členů takovýchto týmů, které prokázaly úspěšnost, přístup „plná důvěra hned od počátku – anebo žádná důvěra“, byli jak se všeobecně traktuje výzkumníci Meyerson, Weick a Kramer41, do širšího povědomí odborné veřejnosti se dostala až poté, co byly šířeji publikovány výsledky šetření výzkumného týmu v čele s Sirkka L. Jarvenpaa42.

Přístupová volba plné důvěry, nabídnuté si navzájem při počátku spolupráce rodícího se týmu, jako důsledek zkušenostního náhledu všech členů anebo rozhodující části týmu, je častým znakem zdraví týmu. Vyskytuje se u běžných týmů, stejně tak v nemalé míře u zpola virtuálních týmů, i u plně virtuálních týmů. Pozoruhodné, ale přesto ne neobvyklé, je, že se s ní počítá i v jednorázových (a také v mnohonárodnostních) virtuálních týmech, které nejen že nemají žádnou společnou minulost, ale ani se s trvalejší společnou budoucností u nich nepočítá. U zpola či zcela virtuálních týmů, zvláště s očekávatelně krátkodobým trváním, je to právě onen faktor času, jež je tlačí k volbě zdravého rizika náhlé důvěry.

Jak píší Meyerson, Weick a Kramer:

Důvěřovat a být důvěryhodný v rámci limitů dočasného systému znamená, že lidé se

spíše musí pustit do práce na důvěře, než čekat až zkušenost pozvolna ukáže, komu může

být důvěřováno (…) Důvěra musí být udělena na základě předpokladu.43

Jak je tedy zřejmé, členům týmu se zkrátka vyplatí riskovat důvěru, v čemž nemalou roli může (měl by) sehrát vedoucí respektive koordinátor týmu. Na začátku společné spolupráce se proto volí cesta náhlého, jaksi samozřejmého stavu vzájemné důvěry. Tento stav přirozeně neznamená slepotu jednotlivců i týmu jako celku. Je průběžně monitorován a vnímán z hlediska kvality vzájemné komunikace. Z hlediska dosažených výsledků spolupráce je potvrzován anebo nahrazen pochybováním či skepsí v oblasti vnímání společných zájmů, motivů a potřeb, stejně tak v nahlížení a hodnocení podávaných výkonů a dosahování vytčených cílů. Zrodí-li se nedůvěra, může mít tým blízko ke své „smrti“, i když může být vnější i vnitřní zájem na její možné oddalování.

Vedle výzkumu v oblasti týmové důvěry jako takové byla i stále je zvláštní pozornost zaměřována na studium týmů pracující s mimořádně vysokou společně sdílenou důvěrou.

 

Strategie týmů s vysokou důvěrou

Strategií týmů vyznačujících se vzájemnou vysokou důvěrou studoval opakovaně výzkumný tým již zmíněné Jarvenpaa.. Z výsledků, jež přinesl osmitýdenní výzkum 75 globálních virtuálních týmů, bylo výzkumníky vyabstrahováno devět vlastností, jež jsou typické pro virtuální či zpola virtuální týmy, u nichž byla shledána vysoká vzájemná důvěra:44

» Proaktivní způsob jednání. Ten se vyznačuje vysokou mírou aktivity a individuální

iniciativy. Jednotlivci jsou intenzivně zainteresováni, řešení úkolu jsou v maximální své míře oddáni. Je zájem vzniklé rozpory, problémy řešit, i přímou konfrontací, ne-je přehlížet, ignorovat.

» Orientace na výsledek. V týmu se komunikuje převážně vysoce věcně, se zaměřením co nejrychlejšího a nejkvalitnějšího dosažení cíle (například u projektu); na neformální a mimo věc vedenou komunikaci „nezbývá čas“.

» Pozitivní týmový duch. Pro komunikaci v takovémto týmu je příznačný vzájemný vztahový i věcný pozitivní přístup. Komunikace v týmuse vyznačuje přátelskostí, vzájemnou zdvořilostí, podporou ve „slabších chvilkách“, respektem, hledáním konsensu, aby se předešlo neshodě a prožíváním radosti z toho, že se týmu daří.

» Dynamické vedení. V odlišných případech týmové spolupráce formálně i fakticky důležitá otázka, kdo povede tým, je zde řešena dynamicky a průběžně. Vychází se z aktuální nejvhodnější volby ve vztahu k příslušnému úkolu anebo fázi řešení například projektu Vedení může být také rozděleno, rozfázováno na základě znalostně dovednostních předpokladů pro vedení týmu vhodnými jednotlivci. Tedy: třeba každý z členů týmu bude v nějaké fázi lídrem, ale vždy za uplatnění pravidla, že je na to právě ten nejlepší, nejvhodnější.

» Vyjasněné cíle. Příznačná je rovněž relativní délka času, jež je dopřána diskusi cílů úkolu; na ní se nešetří, respektive ta se nepodceňuje. Pochybnosti nejsou skrývány, ale je zájem a vyvíjí se i značné úsilí, aby se vše řádně a úplně vyjasnilo se zadavatelem či koordinátorem úkolu týmu (například v případě řešitelského týmu – projektu). Poté je tým plně ochotný převzít odpovědnost za výsledek úkolu.

» Flexibilní týmové role. Členové týmu s vysokou důvěrou obvykle nemají (nepotřebují mít) pevně stanovené role. Role jsou programově, případně operativně určovány průběžně. Co je charakteristické pro práci s rolemi je to, že sledují i optimum míry vzájemné závislosti respektive nezávislosti jednotlivců navzájem.

» Důkladně propracovaný časový management. Mimořádná pozornost je zpravidla věnována časovému harmonogramu aktivit. Obvykle bývají společně sdílené upozorňovací signály na právě, aktuálně očekávatelné termíny, zejména pak ty, které mají komplexní význam pro dokončení mise, úkolu týmu.

» Intenzivní interakce. Týmy s vysokou mírou personální důvěrou se rovněž vyznačují

častou, pravidelnou a promptní vzájemnou interakcí.

» Podrobná zpětná vazba. Členové týmu považují za samozřejmé a potřebné poskytovat jednotlivcům – řešitelům v týmu k jejich celkovým i dílčím výsledkům zevrubnou zpětnou vazbu, stejně jako ji očekávat. To je výrazný rozdíl od běžného víceméně formálního týmu a zejména pracovní skupiny, kde se odezva od druhých, zvláště je li ne- pochvalná, ne- kladná vnímá jednotlivci a leckdy i celkem, jako něco neloajálního až destruktivního.

 

Důvěra a kontrolní mechanismy chování

V týmové práci považujeme standardně kontrolní mechanismy chování45 jako prostředky umožňující nám dle potřeby zjistit (zjišťovat) aktuálně dosahované výsledky práce týmu a to v libovolném čase, fázi plnění, řešení úkolu (projektu). Kontrolní mechanismy se zpravidla stanovují na základě pracovních úkolů, náplní, práce jednotlivců v týmu, doplněné o specifikaci pravidel a procedur, a také vycházející z termínovníku podávání reportů ohledně plnění stanovených dílčích úkolů, naplňování plánů apod..

Je v praxi známé, zaužívané i výzkumně potvrzené, že u tradičních běžných týmů jsou kontrolní mechanismy nástroji ke stimulování výkonnosti a posílení kooperace. Výzkumy, zaměřující se na moderní týmy zčásti nebo zcela virtuální, však o jednoznačně přínosném vlivu kontrolních mechanismů na budování a zdravou udržitelnost důvěry v týmu, však ne zcela potvrzují, ne-li ji přímo zpochybňují. Příkladem výzkumu, který se na danou problematiku dívá rozporuplně je práce Piccoliho a Ives46.

Výzkum se týkal tří- a čtyřčlenných zcela virtuálních týmů, kterým v rámci výzkumu byly

stanoveny tři kontrolní mechanismy:47

» Podávání týdenních přehledů, jež měly dokladovat aktuální pozici týmu v jeho dlouhodobých a krátkodobých plánech.

» Přesné vymezení odpovědnosti jednotlivých členů za dokončení konkrétních úkolů a zajištění jeho monitoringu.

» Referenční zprávy o dosaženém pokroku v práci a to každotýdenně.

Výsledky výzkumu ukázaly negativní vliv kontrolních mechanismů na důvěru v týmu. Zavedení těchto anebo obdobných kontrolních mechanismů do prostředí virtuálního týmu ukázalo, že se u členů týmu ve značné míře objevily obavy z toho, že bude během projektu odhaleno různorodé nezvládání úkolů jako závazků, které byly přiděleny jednotlivým pracovníkům v týmu. To přineslo i signály o poklesu důvěry, ale zejména samozřejmě zvýšilo pravděpodobnost, že se tomu tak skutečně stane.

Autoři na základě toho formulovali dilema manažování týmu, s nímž se musí koneckonců vždy vedoucí (a též zadavatel apod.) týmu vypořádat:

[Manažeři] mohou týmu umožnit, aby se řídil sám, a akceptovat jak pozitivní tak

negativní výsledky, kterých bude schopen tým dosáhnout sebeřízením; eventuálně mohou

zasáhnout a riskovat vytvoření předpokladů pro pokles důvěry.48

 

Výstupy týmové spolupráce

Výstupy týmové spolupráce, které jsou předmětem výzkumů, jsou dvojího charakteru: zaměřené na výkonnost, efektivitu týmu a jednotlivců a zaměřené na tzv. afektivní výstupy, kde se nejčastěji studuje tzv. týmová satisfakce (viz str 16 -17) 49.

 

Výkonnost

Ve výzkumech, jež se zaměřily na výstupy související s výkonem týmu se sledovala nejen tzv. obecná výkonnost (tj. efektivita), ale také například jen některé složky efektivity jako např. rychlost a kvalita rozhodování, množství generovaných nápadů apod..

Studium výkonnosti se tradičně zaměřuje zejména komparativně: například obecně na rozdíly v efektivitě tradičních a zpola či zcela virtuálních týmů. Přesto se dosud k žádnému podstatnému závěru nedospělo a zdá se, že samotný fakt absence či naopak skutečnosti face to face v životě týmu není rozhodujícím činitelem v efektivitě týmu.

 

Tradiční tým versus virtuální tým

Příkladem výzkumu, který se svými výsledky a závěry přiklání spíše k názoru, že tradiční tým je výkonnější, je například výzkum autorek Pillis a Furumo50 Autorky dospívají k závěru, že virtuální týmy vykazují významně nižší výkonnost, než členové tradičního týmu. Zdůvodňují to zejména mj.tím, že v tradičním týmu se jeho členové přirozeně a dle aktuální potřeby navzájem bez překážek častěji kontaktují a tak i potřebují méně času na řešení a následně i dokončení svého projektu. Spolupracovníci, jak tvrdí výzkumnice, v běžném týmu projevují větší vzájemnou důvěru, soudržnost týmu a větší satisfakci s výsledkem projektu. V tradičním týmu se také mnohem méně vyskytuje jev nazývaný free-ridering, termín, jenž označuje „situaci, v níž jeden nebo více členů týmu nesplní svůj přiměřený podíl práce“51.

Naopak, příkladem výzkumu, který připisuje potenciál možné větší výkonnosti právě zpola či zcela virtuálním týmům, je výzkum vedený Martinsem52.

V teoretické části práce výzkumný tým předkládá cenný přehled dosavadních studií týmové efektivity. Z nich dovozuje, v části týkající se šetření specifických aspektů týmové výkonnosti, že jsou již k dispozici výzkumy, kde se virtuální týmy jevily jako výkonnější.

K šetřeným specifickým aspektům patřily např.: množství produkovaných nápadů, kvalita

a unikátnost generovaných nápadů, originalita řešení nebo efektivita rozhodování.

Máme tu však k tomu k dispozici kritický názor jiného výzkumného týmu (Powell et alt), který na závěry Martinsova týmu reaguje zcela odlišným tvrzením. Totiž, že „většina výzkumníků nenalezla žádné významné rozdíly mezi tradičními týmy a virtuálními týmy při zkoumání kvality rozhodování a počtu myšlenek generovaných při rozhodování“53. To by nás také mělo vést ke zdrženlivosti v činění konečných závěrů.

 

Efektivita rozhodování při vývoji nových produktů

Výzkumníci Schmidt, Montoya-Weiss a Massey54 se zaměřili na specifický typ

virtuálního týmu – tzv. virtuální rozhodovací tým55 Rozhodovací týmy jsou zřizovány především tam, kde se jedná o vývoj nových produktů. Právě v procesu vývoje se příznačně uplatňují ve vzájemném propojení dvě fáze - tvůrčí a rozhodovací. Zatímco v tvůrčí fázi jde zejména o generování nápadů, tak v rozhodovací fázi jde především o vyhodnocení dosavadní cesty, jíž se daný úkol řešil a také o přijetí rozhodnutí, zda v daném postupu pokračovat zcela, s výhradou, či jej přerušit, respektive změnit Ve výzkumu byly porovnávány tradiční rozhodovací týmy a virtuální rozhodovací týmy. Z výsledků tohoto výzkumu je patrno, že to byl virtuální typ týmu, kde byla vykazována v souvislosti vývojem nových produktů celkově efektivnější rozhodnutí. Interpretováno to bylo autory tak, že:56

» Tradiční komunikační mechanismy, které usnadňují interakci a rozhodování v běžném

týmu, jsou díky technologicky zprostředkované komunikaci virtuálního týmu redukovány, avšak tým se tak může lépe zaměřit na splnění úkolu a na efektivitu rozhodování,

» Zkoumané virtuální týmy prokazovaly celkově schopnost lépe využívat předností, jež skýtají moderní technologické komunikační prostředky. Ukázalo se, že v těchto případech nebyla asynchronní komunikace, jak tomu obvykle bývá, zdržujícím, komplikujícím faktorem, ale naopak umožnila veskrze efektivnější práci s informacemi, jejich výměnu a opětovné využití. To se vzhledem k vývoji nových produktů ukázalo být zřejmým zlepšením rozhodovacích procesů týmu.

 

 

Výkon a styly skupinové interakce

Zajímavý pohled na efektivitu virtuálních týmů poskytuje studie Pottera a Balthazarda57..

Ti se výzkumně zabývali otázkou efektivity virtuálních týmů vzhledem k tzv. stylu skupinové interakce58.

Členové týmů, dobrovolně se účastnících výzkumu, byli v průběhu plnění společného úkolu vystavováni dvěma víceméně protichůdným tlakům, jež se skutečně v realitě praxe často vyskytují, i když převážně ve skrytější formě. Každý z členů týmu byl vyzván, aby byl svými tacitními znalostmi co nejvíce vstřícný vůči týmu, avšak zároveň, aby přijal podmínku dosažení plné shody týmu v konečné fázi vyjednávání. Zkoumána byla týmová volba interakční shody v týmu jako výsledek úsilí o všeobecně přijat(eln)ý konsensus – překlenutí přirozeně vzešlých rozporů v týmu.

Výzkum inspiroval své řešitele při využití řady předchozích výzkumů k originální mu vydefinování tří typů interakčních stylů - to:59

» konstruktivního stylu, vyznačujícího se vyváženým přístupem mezi zájmy jednotlivců a skupiny, díky němuž lze splnit obě podmínky (potřeby). Pro práci týmu je příznačné, že je při něm plně využíváno disponibilního potenciálu týmu a také to, že je koneckonců voleno tzv. optimální řešení. Pro tento typ týmů je charakteristické to, že jsou zpravidla vysoce kreativní; dobře spolu kooperují a jsou otevření vůči alternativním názorům, stejně jako vstřícní ke kritice..

» Pasivní styl se opírá o rozvíjení a péči o společenské vztahy ve skupině. Spolupracující členové týmu se usilují zejména o udržení skupinové harmonie. Vyznačují se vysokým zájmem o nestrannost týmu. Proto je zde i relativně, ale významně nižší frekvence sdílení informací a dotazování.

» pro agresivní styl s je pak typické to, že zájmy jednotlivců jsou vnímány odkloněně od skupiny jako celku. Týmy tohoto typu jsou výrazně orientovány na soutěživost, vyznačují se spíše agresivní než věcnou kritičností, častým přerušováním právě konaného a netrpělivostí v očekávání výsledků. Z tohoto výzkumu vzešla dvě zjištění. První zjištění není překvapivé ani zásadní. Totiž, že interakční styly ve virtuálním týmu mají srovnatelný dopad na výkonnost, jako je tomu u běžných týmů. Podstatně přínosnějším a zdaleka již tak neočekávaným zjištěním bylo to, že interakční styly ovlivňují výkonnost týmu mnohem více, než typ média, jenž byl v týmové komunikaci rozhodujícím způsobem uplatněn. Taktéž se ukázalo, že „ jsou to většinou skupinové styly a ne jednotlivé osobnosti nebo odbornost jedince, jež mají predikčně významný dopad na dosažené výsledky virtuálního týmu“60.

 

Satisfakce

Druhým směrem výzkumu výstupů týmové spolupráce byl zaměřen na tzv. afektivní výstupy, kde byla výzkumníky zejména věnována pozornost tzv. satisfakci.

Satisfakcí v tomto slova smyslu však nelze rozumět laické „zadostiučinění“, ale spíše všeobecnou míru dosahovaného uspokojení, respektive míru spokojenosti s prací a následně s dosahovanými výsledky v týmu z pohledu týmu jako celku i jeho jednotlivých členů..

Obvykle se v šířeji pojatých výzkumech jeví zpola či zcela virtuální tým v porovnání

s tradičním týmem jako tým s nižší mírou satisfakce61. Tam, kde se však výzkum zaměřil prioritně na otázku satisfakce, zjištěné poznatky již tak zřetelně nepromlouvají.

 

 

Satisfakce a časová tíseň

Na závěr, i v naší prostorové a časové tísni, v níž je psán tento text, se zmíním ještě o satisfakci v souvislosti s časovou tísní. Tomu se mj. věnoval tým výzkumníků Caballer, Gracia a Peiró62 . Ti se zevrubně zaměřili na zkoumání vlivu časové tísně na satisfakci a to u tří typů týmů:

» u tradičního týmu, komunikujícího výhradně anebo prioritně tváří v tvář,

» u virtuálního týmu komunikujícího prostřednictvím tzv. videokonferenčního komunikačního systému

a u » virtuálního týmu komunikujícího prostřednictvím e-mailu.

Tento výzkum přinesl dvě významná zjištění. Především se potvrdily již známé a uznávané dosavadní poznatky, že tradiční týmy, nacházejí-li se v podmínkách bez časové tísně, obecně vykazují vyšší hladinu satisfakce než týmy fungující na virtuální podstatě Pozoruhodnější ovšem je druhý výstup z výzkumu.. Z hlediska virtuální práce se totiž ukázalo, že týmy (skupiny) komunikující tváří v tvář projevovaly při práci pod časovým tlakem významně nižší hladinu dosahované satisfakce než skupiny pracující za výhradního využití jen emailu či videokonference. Dále se ukázalo, že týmy, jež pracují za využití videokonferenčního a obdobného systému , dosahovaly dokonce za okolnosti časové tísně vyšší míru satisfakce, než v podmínkách bez ní.63

 

 

 

 

 

 

Závěr

V české studijně vzdělávací literatuře není k dispozici příliš pramenů, které by hlouběji vedly

k vhledu do procesů tvořících podstatu týmové práce a jejího vedení jako způsobu a důsledku kompetentního manažerského myšlení. Vedení týmů působících v oblasti poskytování podpůrných činností je mimořádně náročné i vzhledem k tomu, že povaha týmů má velmi často povahu zpola (a v řadě případů i zcela) virtuálních týmů s námi zde výběrově probranými jejich specifiky. Je na čtenáři samém jak naloží se zde načrtnutou analýzou vybraných aspektů a zda je dokáže uplatnit ve vlastní řídící práci. K tomu má k dispozici i níže uvedené použité a další doporučené zdroje, z nichž řada je z renomovaných časopisů, jejichž aktuální čísla stojí určitě za to pravidelně navštěvovat.

 

 

 

POUŽITÉ ADOPORUČENÉ ZDROJE

 

 

 

  1. ADAIR, J.: Vytváření efektivních týmů. Praha: Management Press, 1994. ISBN 80-85603-70-5.

  2. ADAIR, J.: Leadership. Praha: Computer Press, 2007. ISBN 80-251-1256-X.

  3. BALTHAZARD, P. – POTTER, R. E. – WARREN, J. Expertise, extraversion and group interaction styles as performance indicators in virtual team. Database for Advances in Information Systems, Winter 2004, vol. 35, no. 1, s. 41-64.

  4. BAY, ROLF H.: Účinné vedení týmů. Praha: Grada Publishing, 2000. ISBN 80-247-9068-8

  5. BELBIN, R.M.: Management Teams. Elsevier Butterworth-Heinemann, 2004. ISBN 0-7506-5910-6.

  6. BELL, B. S. – KOZLOWSKI, S. W. J. A typology of virtual teams: Implications for

effective leadership. Group and Organization Management, 2002, vol. 27, no. 1, s. 14-

49.

  1. BEROUŠEK,P. Osobnostní rozvoj a rozvoj měkkých dovedností sociálních partnerů. In: kol. Rozvoj lidských zdrojů sociálních partnerů a motivace pro další vzdělávání. Educa Service 2008, 144 s. ISBN 978-80-90391-78-9

  2. COHEN, S. G. – BAILEY, D. E. What Makes Teams Work: Group Effectiveness

  3. Research from the Shop Floor to the Executive Suite. Journal of Management, 1997, vol.23, no.3, s. 239-290.

  4. Česká terminologická databáze knihovnictví a informační vědy [online]. c2005 [cit. 2010-03-18]. Dostupný z WWW: <http://sigma.nkp.cz/F/>.

  5. DĚDINA, Jiří - ODCHÁZEL, Jiří. Management a moderní organizování firmy. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2007. 328 s. ISBN 978-80-247-2149-1.

  6. DRUCKER, Peter F. Věk diskontinuity: obraz měnící se společnosti. 1. vyd. Praha:

Management Press, 1994. 377 s. ISBN 80-85603-44-6.

  1. DUBÉ, Line – PARÉ, Guy. The Multifaceted Nature of Virtual Teams. In PAULEEN,

David. Virtual teams: projects, protocols and processes. Hershey (Pennsylvania): Idea

Group Publishing, 2004. 352 s. ISBN 1-59140-225-5.

  1. FISHER, S. G. – HUNTER, T. A. – MACROSSON, W. D. K. Team or group? Managers' perceptions of the differences. Journal of Managerial Psychology, 1997, vol. 12, iss. 4, s. 232-243.

  2. FURUMO, K. – PEARSON, J. M. Gender-Based Communication Styles, Trust, and

Satisfaction in Virtual Teams. Journal of Information, Information Technology, and

Organizations, 2007, vol. 2, s. 47-60.

  1. HACKMAN, J. R. – MORRIS, C. G. Group Tasks, Group Interaction Process, and Group Performance Effectiveness: A Review and Proposed Integration. Advances in

Experimental Social Psychology, 1975, vol. 8, s. 45-99.

  1. HAYES, Nicky. Psychologie týmové práce: strategie efektivního vedení týmů. 1. vyd.

Praha: Portál, 2005. 189 s. ISBN 80-7178-983-6.

  1. JARVENPAA, S. L. – SHAW, T. – STAPLES, D. Toward Contextualized Theories of

Trust: The Role of Trust in Global Virtual Teams. Information Systems Research,

2004, vol. 15, no. 3, s. 250-267.

  1. JARVENPAA, S. L. – LEIDNER, D. E. Communication and trust in global virtual

teams. Organ. Sci., 1999, vol. 10, no. 6, s. 791-815.

  1. JARVENPAA, S. L. – KNOLL, K. – LEIDNER, D. E. Is Anybody Out There?

Antecedents of Trust in Global Virtual Teams. Journal of Management Information

Systems, 1998, vol. 14. no. 4, s. 29-64.

  1. JUHAŇÁK, Libor. Problematika virtuální týmové práce. Brno: Masarykova

univerzita, 2009. 49 s. (bez ISBN).

  1. KAYWORTH, T. – LEIDNER, D. The Global Virtual Manager: A Prescription for

Success. European Management Journal, 2000, vol. 18, no. 2, s. 183–194.

  1. KIRKMAN, B. L. – MATHIEU, J. E. The Dimensions and Antecedents of Team

Virtuality. Journal of Management, 2005, vol. 31, no. 5, s. 700-718.

  1. KOLAJOVÁ, Lenka. Týmová spolupráce. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2006. ISBN 80-347-1764-6
  2. KOTÁSKOVÁ, Dita. Nové formy organizačních struktur. Ostrava: Vysoká škola báňská, Technická univerzita Ostrava, Ekonomická fakulta, Katedra podnikohospodářská. 11 s. . (bez ISBN).

  3. KOTTER, J.P.: Vedení procesu změny. Praha: Management Press, 2000. ISBN 80-7261-015-5.

  4. KOUZER, J.M. (ed.): Business Leadership: A Jossey-Bass Reader. Jossey-Bass, 2003. ISBN 0-7879-6441-7

  5. KRŰGER, Wolfgang. Vedení týmu. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2004.

            ISBN 80-247-0780-2.
  1. KUBÁTOVÁ, Jaroslava. Řízení virtuálních týmů - mýty a realita. Katedra aplikované

ekonomie, Filozofická fakulta, Univerzita Palackého v Olomouci. 8 s.

  1. LIPNACK, J. – STAMPS, J. Vitual teams: The new way to work. Strategy & Leadership, 1999, vol. 27, no. 1, s. 14-19.

  2. LUCENA, C. J. P., et al. Communication, coordination, and cooperation in computersupported learning: The AulaNet Experience. In NETO, F. M. M. – BRASILEIRO, F. V. Advances in computer-supported learning. London: Idea Group Inc, 2006. s. 274-297. ISBN 1-59904-356-4

  3. MARTINS, L. L. – GILSON, L. L. – MAYNARD, M. T. Virtual Teams: What Do We Know and Where Do We Go From Here?. Journal of Management, 2004, vol. 30, no. 6, s. 805–835.

  4. MASSEY, A. P. – MONTOYA-WEISS, M. M. – HUNG, Yu-Ting. Because Time

Matters: Temporal Coordination in Global Virtual Project Teams. Journal of

Management information Systems, 2003, vol. 19, no. 4, s. 129-155.

  1. MAZNEVSKI, M. – CHUDOBA, K. Bridging Space Over Time: Global Virtual Team Dynamics and Effectiveness. Organization Science, 2001, vol. 11, no. 5, s. 473-492.

  2. MEYERSON, D. – WEICK, K. E. – KRAMER, R. M. Swift trust and temporary groups. In KRAMER, R. M. – TYLER, T. R. Trust in organizations: Frontiers of theory and research. 5. vyd. Thousand Oaks: Sage, 1995. s. 166-195. ISBN 0-8039-5740-8.

  3. O’LEARY, M. B. – CUMMINGS, J. N. The spatial, temporal, and configurational

haracteristics of geographic dispersion in teams. MIS Quarterly, 2007, vol. 31, no. 3, s.

433-452.

  1. PAULEEN, D. – YOONG, P. Relationship Building and the Use of ICT in Boundary-

Crossing Virtual Teams: A Faciltiator’s Perspective. Journal of Information

Technology, 2001, vol. 16, no. 4, s. 205-220.

  1. PICCOLI, G. – IVES, B. Trust and the unintended effects of behavior control in virtual teams. MIS Quarterly, 2003, vol. 27, no. 3. s. 365-395.

  2. PILLIS, E. – FURUMO, K. Counting the Cost of Virtual Teams. Communications of the ACM, 2007, vol. 50, no. 12, s. 93-95.

  3. POTTER, R. E. – BALTHAZARD, P. A. Understanding human interactions and

performance in the virtual team. Journal of Information Technology Theory and

Application, 2002, vol. 4, no. 1, s. 1-23.

  1. POWELL, A. – PICCOLI, G. – IVES, B. Virtual Teams: A Review of Current Literature and Directions for Future Research. The DATA BASE for Advances in Information Systems, 2004, vol. 35, no. 1, s. 6-36.

  2. RICO, R. – COHEN, S. G. Effects of task interdependence and type of communication on performance in virtual teams. Journal of Managerial Psychology, 2005, vol. 20, no. 3/4, s. 261-274.

  3. ROBEY, D. – KHOO, H. – POWERS, C. Situated Learning in Cross-functional Virtual Teams. IEEE Transactions on Professional Communications, 2000, vol. 43, no.1, s. 51-66

  4. SCHMIDT, J. B. – MONTOYA-WEISS, M. M. – MASSEY, A. P. New Product

Development Decision-Making Effectiveness: Comparing Individuals, Face-To-Face

Teams, and Virtual Teams. Decision Sciences, 2001, vol. 32, no. 4, s. 575-600.

  1. SORGE, A. – WARNER, M.: The IEBM Handbook of Organizational Behaviour. London: Thomson Learning, 2001.

  2. STAPLES, D. S. – ZHAO, L. The Effects of Cultural Diversity in Virtual Teams Versus Face-to-Face Teams. Group Decision and Negotiation, 2006, vol. 15, s. 389–406.

  3. ŠTIKAR, Jiří. Základy psychologie práce a organizace. 1. vyd. Praha: Karolinum, 1996. 203 s. ISBN 80-7184-091-2.

  4. ŠVEC, Jakub. Týmová práce. 2. opravená a vylepšená verze vyd. Praha: NÚOV a Projekt Odyssea, 2006. 48 s. Skripta. (ESF) bez ISBN.

  5. TOWNSEND, A. – DEMARIE, S. – HENDRICKSON, A. Virtual Teams: Technology and the Workplace of the Future. Academy of Management Executive, 1998, vol. 2, no. 3, s. 17-29.

  6. TURECKIOVÁ, M.: Klíč k účinnému vedení lidí – Odemkněte potenciál svých spolupracovníků. Praha: Grada Publishing 2007. ISBN 978-80-247-0882-9.

  7. VODÁČEK, Leo – VODÁČKOVÁ, Oľga. Management: teorie a praxe 80. a 90. let.

Praha: Management Press, 1994. 257 s. ISBN 80-85603-55-1.

  1. WARKENTIN, M. E. – SAYEED, L. – HIGHTOWER, R.Virtual Teams versus Face-to- Face Teams: An Exploratory Study of a Web-based Conference System. Decision

Sciences, 1997, vol. 28, no. 4, s. 975-996.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1Vodáček, Leo – Vodáčková, Oľga. Management: teorie a praxe 80. a 90. let. Praha: Management Press,

1994. str. 126-135

2Kotásková, Dita. Nové formy organizačních struktur. Ostrava: Vysoká škola báňská – Technická

univerzita Ostrava, Ekonomická fakulta, Katedra podnikohospodářská. str. 5., str. 4-5

3Kotásková, Dita. Op. cit., str. 4-5.

4Mentální templát jedince: Druh relativně uceleného paměťového záznamu způsobilého „řešit se“ jako otevřený komplikovaný problém se schopností aktualizace a kvalitativního růstu; má předpoklady skupinového, týmového sdílení.

 

5Hayes, Nicky. Psychologie týmové práce: strategie efektivního vedení týmů. 1. vyd. Praha: Portál, 2005. str. 18.

6Viz: Fisher, S. G. – Hunter, T. A. – Macrosson, W. D. K. Team or group? Managers' perceptions of the

differences. Journal of Managerial Psychology, 1997, vol. 12, iss. 4, str. 232-243

7Fisher, S. G. – Hunter, T. A. – Macrosson, W. D. K. Op. cit., str. 233. („team is simply a group, but with something extra“).

8Powell, A. – Piccoli, G. – Ives, B. Virtual Teams: A Review of Current Literature and Directions for Future Research. The DATA BASE for Advances in Information Systems, 2004, vol. 35, no. 1, str. 7. („term “team” should be reserved for those groups that display high levels of interdependency and integration among

members.“).

9 Cohen, S. G. – Bailey, D. E. What Makes Teams Work: Group Effectiveness Research from the Shop

Floor to the Executive Suite. Journal of Management, 1997, vol. 23, no.3, str. 241. („A team is a collection of individuals who are interdependent in their tasks, who share responsibility for outcomes, who see themselves and who are seen by others as an intact social entity embedded in one or more larger social systems“).

10Štikar, Jiří. Základy psychologie práce a organizace. 1. vyd. Praha: Karolinum, 1996. str. 133.

11Švec, Jakub Týmová práce. 2. opravená a vylepšená verze. Praha: NÚOV, Projekt Odyssea, 2006

12Švec, Jakub. Týmová práce. Op. cit.,. str. 9

13Viz: Drucker, Peter F. Věk diskontinuity: obraz měnící se společnosti. 1. vyd. Praha:

Management Press, 1994. 377 s.

14Srov.: Townsend, A. – DeMarie, S. – Hendrickson, A. Op. cit., str. 20-22

15 Townsend, A. – DeMarie, S. – Hendrickson, A. Virtual Teams: Technology

and the Workplace of the Future. Academy of Management Executive, 1998, vol. 2, no. 3, s. 17-29. Citováno podle: Juhaňák, L. Problematika virtuální týmové práce. Brno: Masarykova univerzita, 2009, s.13

16Viz: Bell, B. S. – Kozlowski, W. J. A typology of virtual teams: Implications for effective leadership. Group and Organization Management, 2002, vol. 27, no. 1, str. 14-49.

17Viz: O’Leary, M. B. – Cummings, J. N. The spatial, temporal, and configurational characteristics of geographic dispersion in teams. MIS Quarterly, 2007, vol. 31, no. 3, s. 433-452.

18tamtéž, str. 438. („the extent to which team members’ normal work hours overlap“).

 

19O’Leary, M. B. – Cummings, J. N. Op. cit., str. 439. – citováno podle: Juhaňák, Libor, Op. cit.,

20Srov. tamtéž, str 439-448; upraveno Viz: Juhaňák, L., Op. Cit., str. 20-21.

21Srov.: O’Leary, M. B. – Cummings, J. N. Op. cit.

22Viz: Furumo, K. – Pearson, J. M. Gender-Based Communication Styles, Trust, and Satisfaction in Virtual Teams. Journal of Information, Information Technology, and Organizations, 2007, vol. 2, str. 47-60.

23Srov. tamtéž

24Srov.: Bell, B. S. – Kozlowski, S. W. J. Op. cit., str. 17-22.

25Workflow interdependence“.

26Bell, B. S. – Kozlowski, S. W. J. Op. cit., str. 22.

27Viz: Rico, R. – Cohen, S. G. Effects of task interdependence and type of communication on

performance in virtual teams. Journal of Managerial Psychology, 2005, vol. 20, no. 3/4, str. 261-274.

28Bell, B. S. – Kozlowski, S. W. J. Op. cit., str. 33. („synchronous communication is superior to

asynchronous communication for complex tasks that require a great deal of information sharing and

collaborative decision making“).

29Srov.: Powell, A. – Piccoli, G. – Ives, B. Op. cit.; Martins, L. L. – Gilson, L. L. – Maynard, M. T. Op. cit.

30Česká terminologická databáze knihovnictví a informační vědy [online]. c2005 [cit. 2010-03-18].

Dostupný z WWW: <http://sigma.nkp.cz/F/>.

31Powell, A. – Piccoli, G. – Ives, B. Op. cit., str. 11-12. („Coordination represents the degree of functional

articulation and unity of effort between different organizational parts and the extent to which the work

activities of team members are logically consistent and coherent“)

32Dědina, J. – Odcházel, J. Management a moderní organizování firmy. 1. vyd. Praha: Grada, 2007. str. 16.

33Viz: Lucena, C. J. P., et al. Communication, coordination, and cooperation in computer-supported learning:

The AulaNet Experience. In Neto, F. M. M. – Brasileiro, F. V. Advances in computer-supported learning. London: Idea Group Inc, 2006. str. 274-297.

34Lucena, C. J. P. Op. cit., str. 275.

35Srov.: Massey, A. P. – Montoya-Weiss, M. M. – Hung, Yu-Ting. Because Time Matters: Temporal Coordination in Global Virtual Project Teams. Journal of Management information Systems, 2003, vol. 19, no. 4, str. 132-139. Uvedeno podle: Juhaňák, L, Op. cit str. 34-35.

36Massey, A. P. – Montoya-Weiss, M. M. – Hung, Yu-Ting. Op. cit., str. 131. („process structure that may intervene to direct the pattern, timing, and content of interaction incidents in a team“).Viz:Juhaňák, L., str. 35

37Tamtéž, str. 151. („successful enactment of temporal coordination mechanisms was more often than not associated with higher performance“).

38Maznevski, M. – Chudoba, K. Bridging Space Over Time: Global Virtual Team Dynamics and Effectiveness. Organization Science, 2001, vol. 11, no. 5, s. 473-492. („While the individual coordination meetings helped in decision making and relationship building, the rhythm of meetings over time provided continuity and long-term stability. (…) It was this sense of rhythm that enabled members to work efficiently“).

39Martins, L. L. – Gilson, L. L. – Maynard, M. T. Op. cit., str. 815. („a determining factor in the effectiveness of activities requiring coordinated action“).

40„Swift trust“.

41Viz.: Meyerson, D. – Weick, K. E. – Kramer, R. M. Swift trust and temporary groups. In Kramer, R. M. – Tyler, T. R. Trust in organizations: Frontiers of theory and research. 5. vyd. Thousand Oaks: Sage, 1995. str. 166-195.

42Viz např.: Jarvenpaa, S. – Shaw, T. – Staples, D. Toward Contextualized Theories of Trust: The Role of Trust in Global Virtual Teams. Information Systems Research, 2004, vol. 15, no. 3, str. 250-267.; Jarvenpaa, S. L. – Leidner, D. E. Communication and trust in global virtual teams. Organ. Sci., 1999, vol. 10, no. 6, str. 791- 815.; Jarvenpaa, S. L. – Knoll, K. – Leidner, D. E. Is Anybody Out There? Antecedents of Trust in Global Virtual Teams. Journal of Management Information Systems, 1998, vol. 14. no. 4, str. 29-64.

43Meyerson, D. – Weick, K. E. – Kramer, R. M. Op. cit., str. 170. („To trust and be trustworthy, within the limits of a temporary system, means that people have to wade in on trust rather than wait while experience gradually shows who can be trusted (...) Trust must be conferred presumptively“). Viz: Juhaňák, L.Op. cit.str. 36

44Srov.: Jarvenpaa, S. L. – Knoll, K. – Leidner, D. E. Op. cit., str. 52-56.

 

45„Behavio(u)r control mechanisms“.

46Viz: Piccoli,G – Ives, B. Trust and the unintended effects of behavior control in virtual teams. MIS Quarterly, 2003, vol. 27, no. 3. str. 365-395.

47Srov. tamtéž.

48Tamtéž, str. 389 („They may allow the team to self-direct, and accept whatever positive or negative outcomes the team will be able to achieve on its own; alternatively, they can intervene and risk creating the premises for trust decline.“). Viz:Juhaňák, L., str. 39

49Srov.: Powell, A. – Piccoli, G. – Ives, B. Op. cit.; Martins, L. L. – Gilson, L. L. – Maynard, M. T. Op. cit.

50Srov.: Pillis, E. – Furumo, K. Counting the Cost of Virtual Teams. Communications of the ACM, 2007, vol. 50, no. 12, str. 93-95.

51Pillis, E. – Furumo, K. Op. cit., str. 94. („the situation in which one or more members of the team does not complete their fair share of the work“).

52Srov.: Martins, L. L. – Gilson, L. L. – Maynard, M. T. Op. cit., str. 817-818.

53Powell, A. – Piccoli, G. – Ives, B. Op. cit, str. 13 („most researchers have found no significant differences between traditional teams and virtual teams when examining decision quality and the number of ideas generated by decision making“).

54Schmidt, J. B. – Montoya-Weiss, M. M. – Massey, A. P. New Product Development Decision-Making Effectiveness: Comparing Individuals, Face-To-Face Teams, and Virtual Teams. Decision Sciences, 2001, vol. 32, no. 4, str. 575-600.

55„Virtual decision-making team“.

56Srov.: Schmidt, J. B. – Montoya-Weiss, M. M. – Massey, A. P. Op. cit., str. 592.

57Potter, R. E. – Balthazard, P. A. Understanding human interactions and performance in the virtual team. Journal of Information Technology Theory and Application, 2002, vol. 4, no. 1, str. 1-23.

58„Group interaction styles“.

59Srov.: Potter, R. E. – Balthazard, P. A. Op. cit., str. 5-6.

60 Srov.: Balthazard, P. – Potter, R. E. – Warren, J. Expertise, extraversion and group interaction styles as performance indicators in virtual team. Database for Advances in Information Systems, Winter 2004, vol. 35, no. 1, str. 41-64. („it is mostly group styles, not individual personality or the expertise of one individual, that have predictive power on (...) outcomes in virtual teams.“).

61Viz např.: Warkentin, M. E. – Sayeed, L. – Hightower, R. Virtual Teams versus Face-to-Face Teams: An

Exploratory Study of a Web-based Conference System. Decision Sciences, 1997, vol. 28, no. 4, str. 975-996.

62Caballer, A. – Gracia, F. – Peiró, J. Affective responses to work process and outcomes in virtual teams: Effects of communication media and time pressure. Journal of Managerial Psychology, 2005, vol. 20, no. 3/4, str. 245-260.

63Srov.: Tamtéž, str. 255-257.