18.03.2014 | 21:30

Evžen Sýkora: Vzhůru do manažerských pozic

Zanedlouho přibudou na trh práce další absolventi bakalářského a MBA - studia CMI-ESMA.. Mezi základní cíle patří profilovat budoucí ( u některých studentů, zejména MBA, i stávající) „podnikatelské a firemní kapitány“, kteří by měli obsazovat řídící posty na různých úrovních organizačních hierarchií anebo realizovat vlastní podnikatelské projekty a stát se jejich úspěšnými lodivody. Přitom pracovní trh bude saturován absolventy dalších vysokých škol s obdobnými typy studia. Dovolím si jim předložit a doporučit pár námětů a rad pro jejich další profesní rozvoj

Ing. Evžen Sýkora, CSc.

 

Vzhůru do manažerských pozic!

 

Zanedlouho přibudou na trh práce další absolventi bakalářského a MBA - studia CMI-ESMA.. Mezi základní cíle patří profilovat budoucí ( u některých studentů, zejména MBA, i stávající) „podnikatelské a firemní kapitány“, kteří by měli obsazovat řídící posty na různých úrovních organizačních hierarchií anebo realizovat vlastní podnikatelské projekty a stát se jejich úspěšnými lodivody. Přitom pracovní trh bude saturován absolventy dalších vysokých škol s obdobnými typy studia. Dovolím si jim předložit a doporučit pár námětů a rad pro jejich další profesní rozvoj.

 

Manažerská, resp.„lídrovská“ pozice je nejen specifickým organizačně-řídícím, ale stejně tak psycho-sociálním postem, pro který jsou nutné

 

• jak adekvátní odborné poznatky, dovednosti a postupně osvojované zkušenosti

• tak i určité osobnostní vlastnosti, schopnosti, návyky a postoje

 

Řízení je dnes již jednoznačně považováno za speciální, vysoce fundovanou a náročnou profesi průřezového, integračního a multidisciplinárního charakteru. Nutně musí propojovat prvky „umění i vě­dy ", tj. musí být k němu nezbytná míra talentu a osobních předpokladů, systematicky – a trvale! - doplňovaných širokým spektrem účelově získávaných odborných vědomostí, osvojovaných dovedností, návyků a technik i průběžně získávaných zkušeností.

 

Je třeba v této souvislosti varovat před sklonem k ryze a úzce technokratickým, ekonomistickým a pragmatickým tendencím a postojům, zjednodušujícím problematiku úspěšného podnikání pouze na otázky efektivního využívání finančních zdrojů, technické a technologic­ké modernizace, informační vybavenosti, systémové organizace a procesní algoritmizace, které určovaly v různých etapách některé koncepce managementu dvacátého století. Klasický„kybernetický“ modelřízení jako vztahu aktivního řídícího subjektu a ovládaného řízeného objektu je v dnešní době v podnikatelském prostředí stále méně použitelný. V historii lidstva zcela nesrovnatelná dynamizace společenského, sociálně-ekonomického a vědecko-technického rozvoje, nastartovaná zejména v druhé polovině minulého století a plně pokračující v začátku nového tisíciletí, přináší do řídících procesů zcela nové prvky,z nichž uvádím ty nejvýznamnější:

 

• pokračuje trend stále širší aplikace technických, technologických a informativních nástrojů

do řídících procesů

 

• enormně rostoucí produktivita práce a zvyšující se se počet produkčních subjektů se současně

rostoucí materiální životní úrovní přináší stále vyšší převis „nabídky nad poptávkou“, čímž se zvyšujedrsné konkurenční prostředí

 

• základním předpokladem úspěchu firmy je dynamizace vnitřníchsystémů organizace a řízenípřiakceptování principu změny s atributy kreativity a flexibility, tj. být schopen přicházet s něčím „novým“ (inovace) a současně rychle reagovat na změny „u soupeřů“ a v celém socio-eko-technickém prostředí

 

• demokratizace společenských systémů přitom výrazně mění sociální roli „řízených“–

získávají stálevyšší míru svého pracovně-společenského i profesního statusu

 

• jako občané – s rozšiřujícím se okruhem „práv a svobod“

 

• jako zaměstnanci – s průběžně modifikovanými kodexy a normami pracovních vztahů

(„zákoníky práce“ aj.- minimální mzda, délka pracovní doby, dovolené, ochrana zdraví ap.)

 

• jako stále kvalifikovanější odborníci – růst průměrné vzdělanosti a změny v dělbě práce

(nahrazování jednoduchých činností technikou a vytváření stále složitějších a „kombinovaných“

pracovních pozic)

 

Jen z těchto objektivních faktorů je zřejmé, že se podstatně mění celý mechanismus firemního řízení a vnitřní řídící vztahy ¨- úspěch moderní firmy je podmíněn maximální aktivizací celého personálu (od ředitele až po recepčního).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Názorů na strukturu profilu moderního a efektivního manažera můžeme najít v  klasické i současné literatuře nepřeberné množství. Navíc dochází k určité diferenciaci pojmů – manažer, lídr, kouč. S určitým zjednodušením lze rozlišovat :

 

• manažer – rozhoduje a řídí centrální firemní procesy, zejména strategického a taktického

charakteru (finanční, produkční, organizační, personální a pohybuje se v „horních

patrech“ firemní hierarchie

 

• lídr – vede konkrétní pracovní kolektivy a týmy na jednotlivých stupních organizační struktury ke

splnění zadaných cílů

 

• kouč – trénuje jednotlivce k vyšším a kvalitnějším výkonům a sebezdokonalování

 

V  této souvislosti se tradičně formulují tzv. styly řízení (vedení), které v podstatě charakterizují základní vztah mezi vedoucím a jeho spolupracovníky. Od těch klasických kategorií – autokrat, demokrat, liberál – přes jejich další modifikace (konkurenční, charismatický aj.) až po „nejnovější“ hit,tzv. koučování.

 

Tato poněkud „schématicko-škatulkovitá“ pojetí je nutno konfrontovat se zásadní podstatou a mechanismem řídícího procesu moderní firmy

 

• dosahování stanovených cílů prostřednictvím společné, koordinované činnosti určitého pracovního kolektivu

 

přičemž

 

• každý vedoucí je individualita, každý pracovník je individualita, každý řídící akt probíhá ve specifických, možno říci „individuálních“ podmínkách

 

z čehož vyplývá, že

 

jediným efektivním typem řízení je styl pružný, tvůrčí a diferencovaný

 

Skutečný a efektivní „styl vedení“ musí být především flexibilní a to ze tří základních pohledů :

 

• typu a charakteru činnosti

 

- jednoduché (manuální, obslužné) činnosti, vykonávané lidmi s nízkou kvalifikací, vyžadují

striktnější řízení a pravidelnou kontrolu,

 

- u složitějších činností, náročnějších na odbornou způsobilost pracovníka, je nutno přecházet

do volnějších, kooperativních forem vedení

 

• etapa plnění úkolu – co nejvyšší míra participace všech zúčastněných

při formulování a zadávání úkolu

 

a „tvrdší“ řízení“ při finalizaci

 

 

 

spolupráce při určování cílů

 

 

řídící prostor

 

koordinace v procesu realizace ?

 

 

 

 

operativní řízení ve finální fázi ?

 

G

just in time

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

• typ pracovníka – v této souvislosti je zajímavá teorie F.Heckausena

 

• lidé, v jejichž myšlení a jednánípřevažuje víra v úspěch

 

• lidé,v jejichž myšlení a jednánípřevažuje obava z neúspěchu

 

U první kategorie se jedná o dynamické, kreativní, komunikativní a spíše emocionální „prospektorské“ typy, kteří se nebojí rizika (nebo ho i podceňují), snažící se při vhodné motivaci o „vlastní zvyšování laťky“ a hledání nových příležitostí k sebeprosazení. Aktivně participují na konkretizaci cílů a „berou je za své“. Těm je nutno spíše jen vymezit „manévrovací realizační prostor“ a omezit míru kontroly, kterou mohou chápat jak „projev nedůvěry“ ve vlastní schopnosti. Jsou vhodní pro činnosti s požadovanou mírou kreativity a umění orientovat se v proměnlivých situacích.

 

Druhá zmíněná skupina zahrnuje rozvážnější až úzkostlivější typy lidí, kteří „mají rádi jistotu a neradi se pouštějí do neznáma“, inklinují k racionalitě a „řádu věcí“ a jsou vděčni za solidní zacházení a naopak rádi přijímají průběžnou možnost konfrontace „své cesty“ se stanoveným záměrem či plánem. Jsou vhodní pro relativně stabilizované a opakované činnosti.

 

Vlivem těchto skutečností dochází i k podstatným změnám v pozici a roli řídícího pracovníka:

 

• snižuje se míra formální autority daná funkcí ve prospěch přirozeného respektu a oceňování „úrovně a stylu práce šéfa“

 

• ten se snaží vybírat do svého týmu „ty nejlepší“, nebojí se nových nápadů a zdravé vnitřní konkurence, naopak ji vhodnými prostředky podněcuje

 

• od autokratického byrokrata a vševěda přechází na pozici aktivního lídra, moderátora, trenéra a iniciátora druhých

 

• participuje s týmem jak v etapě vytyčování nových cílů tak i ve fázi jejich průběžné realizace (princip tzv. Management by Objectives)

 

• akceptuje a snaží se plně aplikovat základní mechanismus pracovní výkonnosti jedince, který spočívá v kombinaci odborné způsobilosti, adekvátní požadavkům dané pracovní pozice, a nezbytnépozitivní motivaci

 

• uvědomuje si plně, že jeho úspěch( a ocenění „seshora“) v konečné podobě je především podmíněn výkony celého „manšaftu“

 

 

Jedním z módních „hitů“ se v posledních letech stává tzv. koučink (coaching). Jedná se v podstatě o formu průběžné realizace výše zmíněných změn ve vztahu vedoucího a členů jeho kolektivu, tj „těsnější“ přístup k nim s cílem jejich výraznější motivace k vyšší výkonnosti, zejména na základě získávání nebo rozvíjení specifických pracovních dovedností a sebeanalýzy vlastních možností a „slabin“. I když ve firemní praxi se do role koučů dostávají interní nebo externí specialisté, základní úlohu by měl plnit přímý šéf, který nejlépe má možnost své kolegy poznávat v různých situacích a analyzovat jejich pozitivní stránky i nedostatky. Základní cíle koučovacího stylu vedení lze stručně vytyčit takto:

 

• nalézání postupů pro zvyšování výkonnosti a „překračování hranic“-

v čem mám rezervy a možnosti rozvoje

 

 

• společné stanovení cílů s termíny jejich dosažení – pracovník si může volit způsoby realizace

 

• povzbuzování v kritických chvílích – každý má právo na chyby

 

• důraz na týmové efekty – jsme propojeni s ostatními

 

• posouzení silných a slabých stránek pracovníka – přes plusy lze odstraňovat slabiny

 

• inspirovat pro dosažení cílů – akceptace a motivace

 

• tvorba pozitivního klimatu – kouč je poradcem i „vrbou“

 

• průběžně poskytovat feed -back – komunikace a pravidelné hodnocení „cesty k cíli“

 

• kontinuální „se učení“ – na zkušenostech vlastních, druhých, obecných poznatcích

 

 

 

 

 

 

 

Zpětná vazba :

 

• se vztahuje k chování a jednání, ne k osobě koučovaného

 

• musí být poskytována bezprostředně – „za tepla“

 

• asertivní zaměření na chování a jednání – respektování osobnosti

 

• součástí je zdůraznění úspěchů – napřed ocenit, potom analyzovat nedostatky a rezervy

 

• využívání instruktivních dotazů – ne pouhé strohé konstatování

 

• poskytuje se individuálně - mezi čtyřma očima

 

Ve firemní praxi se role kouče vyskytuje ve třech modifikacích :

 

přímý šéf

kouč trénovaný interní pracovník

externí profesionál

 

Přehled předností a nevýhod koučování podle typu rolí

 

	externí kouč	interní kouč	vedoucí - šéf
role	sebereflexe šéfů, team-lídrů, příprava interních koučů	sebereflexe team-lídrů a manažerských rezerv	znalost členů kolektivu a možnost ovlivňovat jejich sebereflexi
přednosti	neutralita, diskrétnost, větší „otevřenost“ koučovaného	odborná a tematická znalost, vazba na cíle interního personálního rozvoje	odborná a tematická znalost, blízkost praxi, vzájemná znalost s koučovaným
možné problémy	chybějící odborná a tematická kompetence, možná nedůvěra koučovaného	možná nedůvěra nebo ostych koučovaného, příp. „strach z odhalení nedostatků“	subjektivismus, možnost konfliktu, „strach z vnitřní konkurence“

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Je zřejmé, že moderní firmy si stále více uvědomují nutnost průběžné aktivizace svých pracovníků a vytváření možností jejich diferencovaného osobního rozvoje, což zejména u mladých lidí by mělo být velmi výrazným motivačním podnětem.

 

Jsem přesvědčen, že naši studenti, resp. absolventi během studia obdrželi solidní „základní výbavu“ pro efektivní výkon různých specializovaných i řídících pozic. Každý musí sám zvážit, který typ svého pracovního uplatnění si vybere.

 

Manažerská činnostje na jedné straně velmi atraktivní – prestižně i finančně - současně však vyžaduje enormní nasazení (psychické ale i fyzické, zejména z hlediska časové zátěže „bez hranic řádné pracovní doby“), schopnost průběžného doplňování vlastní „poznatkové základny“, učení se zkušenostmi a především odolnost proti opakovaným stressovým situacímjak z hlediska nutnosti průběžného rozhodování a řešení věcných problémů, tak i různého typu interpersonálních vztahů a konfliktů. A právě tak schopnost přebírat „kolektivní odpovědnost“ za dosažené výsledky.

 

Proto pro někoho je daleko zajímavější a osobně i méně zatěžující orientovat se na odborné specializované pozice, kde si plně odpovídám jen za svou práci a nejsem průběžně vystaven řadě dalších vnějších tlaků a komplikovaných řídících situací. A pokud si získám pověst „odborníka“, budou se o mne firmy prát. Zatímco pozice manažera nikdy není příliš jistá !

 

Přeji všem budoucím absolventům, aby si dokázali vybrat odpovídajícítyp svého profesního uplatnění v  dynamické a „turbulentní“ firmě či při realizaci vlastních podnikatelských záměrů !

 

Ing.Evžen Sýkora, CSc.

 

Czech Management Institute Praha

- Escuela Superior de Marketing y Administración ESMATUR Barcelona

 

 

 

 

 

Anotace : Problematika úspěšného uplatnění absolventů bakalářského a MBA-studia CMI-ESMA

a podobných studijních oborů v moderní manažerské praxi.

 

 

Literatura:

 

Frenzel, R. : Poprvé šéfem,Grada Publishing, 2009

Haberleitner, E.,Deistler,E.,Ungvari, R.: Vedení lidí a koučování v každodenní praxi, Grada Publishing, 2009

Pitra,Z.: Dovednosti a image managera,BIVŠ, 2002

Owen, J. : Tři pilíře úspěšného manažera, Grada Publishing, 2009

Sýkora,E.: Řízení firem a institucí, účelový studijní text, ESMA 2014

Whitmore, J.: Koučování: rozvoj osobnosti a zvyšování výkonnosti, Praha, Management Press 2004

 

 

 

 

 

management, sýkora,