18.03.2014 | 21:30
Juraj Eisel: Stručné zásady firemního vzdělávání

Juraj Eisel: Stručné zásady firemního vzdělávání

Příspěvek obsahuje teoreticko-analytickou studii možného přístupu a postupu v oblasti vzdělávání zaměstnanců. Vzdělávání a rozvoj zaměstnanců je nedílnou součástí řízení lidských zdrojů za účelem zlepšení pracovního výkonu. Zlepšený pracovní výkon má vliv na výkon firmy, kterého lze dosáhnout jen dobře promyšlenými a propracovanými zásadami firemního vzdělávání. V příspěvku je prezentován možný postup s provázaností na psychologické aspekty pracovního výkonu (motivace, postoje, emoce, odpovědnost).

Stručné zásady firemního vzdělávání
Brief principles of corporate education
Ing. Juraj Eisel
Akademie managementu a komunikace, s.r.o. v Praze

Abstrakt:
Příspěvek obsahuje teoreticko-analytickou studii možného přístupu a postupu v oblasti vzdělávání zaměstnanců. Vzdělávání a rozvoj zaměstnanců je nedílnou součástí řízení lidských zdrojů za účelem zlepšení pracovního výkonu. Zlepšený pracovní výkon má vliv na výkon firmy, kterého lze dosáhnout jen dobře promyšlenými a propracovanými zásadami firemního vzdělávání. V příspěvku je prezentován možný postup s provázaností na psychologické aspekty pracovního výkonu (motivace, postoje, emoce, odpovědnost).
Abstract:
This paper contains theoretical and analytical study of possible access and progress in the area education employees. Employee training and development is an integral part of human resource management in order to improve work performance. Improved job performance affects the performance of the company. Good performance can be achieved elaborated principles corporate education. In article is present possible process with cohesion on psychological aspects of job performance (motivation, attitudes, emotions, responsibility).

Klíčová slova:
Evaluace, emoce, odpovědnost, motivace, postoj, vzdělávání.

Key words:
Evaluation, emotion, responsibility, motivation, attitude, education.


Úvod

Lektoři a konzultanti se velice často ve své praxi setkávají s tím, že v rámci firemních workshopů apod. zaměřených na zvýšení pracovního výkonu a efektivity práce, kladou účastníci (manažeři a personalisté) otázky typu: Jak zvýšit nebo udržet pracovní a výkonovou motivaci svých zaměstnanců? Z jejich vlastní činnosti a z odborné literatury víme, že motivovat pracovníky finančními odměnami nebo zvýšením mzdy lze jen krátkodobě. Zaměstnanci si ve velice krátké době zvyknou na jakoukoli získanou odměnu.

„Ze závěrů, které vycházejí z Balance Management analýzy dat postojů zaměstnanců naměřených v letech 2008 – 2011 na vzorku více než 50 000 zaměstnanců v Evropě vyplývá, že zaměstnanci stále silněji prosazují své individuální zájmy, a to i na úkor zájmu firmy nebo ostatních kolegů. Toto se však týká i manažerů, když zaměřují výrazněji svoji pozornost na čísla a splnění cílů. Lidé v týmech se pak velmi často cítí pouze jako „stroje na vydělávání peněz“, což k jejich motivaci nijak nepřispívá“.
Není důvod se domnívat, že od zpracování závěrů uvedené analýzy došlo ke změně postojů zaměstnanců.  Co odpovědět manažerům a personalistům na otázku, aby jejich zaměstnanci podávali očekávaný pracovní výkon v trvalejším horizontu a nikoliv krátkodobě? Co poradit a doporučit stručně v odpovědi na předešlý dotaz ohledně udržení pracovní a výkonové motivace, která souvisí s pracovním výkonem?

Péče o zaměstnance a motivace

V řízení lidských zdrojů využíváme proces péče o zaměstnance a stimulace, který vstupuje do tajů motivace. Současně můžeme tvrdit, že motivace patří do uceleného komplexu manažerských dovedností. Přitom je „motivace“ jedna z nejtěžších dovedností v každodenní činnosti manažera (nejen pro mnohé české manažery je motivace obzvláště mimořádně zapeklitá dovednost). Ve své podstatě, motivace úzce souvisí s celkovým smyslem práce, kterou zaměstnanci vykonávají.  Pokud bude práce pro zaměstnance smysluplná, budou ochotní slevovat z finančních požadavků, které jsou často kompenzací vnitřní výpovědi o neztotožnění se s tím, co dělají.


Vazba mezi ŘLZ a výkonností firem

 
The Workplace Employee Relations Survey z roku 1998 (analyzované Guestem a kol. 2000).    Analýza šetření o pracovních vztazích na pracovištích, které se týkalo zhruba 2000 pracovišť a představovalo názory asi 28 000 pracovníků.    Existuje silná souvislost mezi řízením lidských zdrojů na jedné straně a postoji pracovníků a výkonem pracoviště na straně druhé.       
Huselid (1995)    Analýza odpovědí 968 amerických firem na dotazník zkoumající používání postupů vysoce výkonné práce, vytváření synergie mezi nimi a propojení těchto postupů se strategií konkurence.    Produktivitu ovlivňuje motivace pracovníků, finanční výkon je ovlivňován kvalifikací a motivací pracovníků.       
Purcell a kol. (2003)    Longitudinální studie 12 podniků prováděná University of Bath, která měla zajistit, jaký vliv má řízení lidí na výkon organizace.    Nejúspěšnější podniky měly něco, co badatelé nazvaly „velká idea“. Firmy měly jasnou vizi a řadu propojených hodnot, které byly zakořeněny, měly trvalý charakter, byly týmové, měřené a řízené. Týkaly se udržování výkonu a flexibility. Existují jasné důkazy o vztazích mezi pozitivními postoji v řízení lidských zdrojů, úrovní spokojenosti, motivace a oddanosti na jedné straně a pracovním výkonem na straně druhé. Do toho vstupují emoce zaměstnanců.     

Zdroj: DCI – interní materiály (in Eisel, 2005)
Svou významnou roli ve výkonnosti firem sehrává vzdělávání zaměstnanců, které má správně navazovat na strategii firem a na proces péče o zaměstnance (motivace). Také organizační změny vytvářejí nové požadavky na vzdělávání zaměstnanců, které by mělo naplňovat firemní cíle. Hlavním požadavkem na vzdělávání by měla být návratnost investic a vliv na výkon firmy. Snad není nutné zdůrazňovat, že vzdělávání by mělo být schopné vytvořit a sdílet znalosti jako konkurenční výhodu. Pokud se vzdělávání nesetkává se strategií udržení si kompetentních zaměstnanců nebo dokonce tato strategie chybí a cíle vzdělávání (včetně organizačních jednotek nebo jednotlivců) nebyly stanoveny a správně komunikovány, případně firma neměří výsledky vzdělávání a rozvoje, potom tyto chyby jsou silné argumenty proti způsobu realizace vzdělávání. HR specialisté mají od lektorů a trenérů vyžadovat naplnění didaktického osmiúhelníku a do vyučovacích forem a metod zakomponovat propojení na motivaci, postoje a emoce.  Personalisté, lektoři, trenéři atd. by si měli dávat pozor na obecně známou věc, že učení zabezpečuje interakci mezi člověkem a jeho permanentně proměňujícím se prostředím. Nové znalosti, nové dovednosti a jejich transfer do vlastní práce probíhají v kontextu, který tvoří především motivace, postoje a emoce. Se starou (původní) motivací a starými (původními) postoji nelze očekávat změnu, která bude mít trvalejší charakter. Tento vztah dokumentuje i výše uvedená tabulka s uvedením studií a popisem jejich výstupů.
Odpovědnost jako postoj
Vymezení odpovědnosti i její pečlivé vymáhání podporované odměnami může svědomitost zaměstnanců při provádění jejich úkolů zvýšit. Odpovědný přístup k práci či firmě jako celku však většinou neposiluje. „Podle MUDr. Filipa Brodana (společnost Engage Hill s.r.o.) je skutečná odpovědnost věcí osobního postoje. Osobní odpovědnost se projevuje pracovitostí, sebekázní, vytrvalostí, pečlivostí, ale i ochotou pomáhat spolupracovníkům apod. Osobní postoj nelze vytvořit pravidly, předpisy, hrozbou nebo výstrahami. Osobní postoj vychází z vnitřní motivace. Na rozdíl od odpovědnosti posilované stimulací nebo sankcemi se s ní můžeme setkat v situacích, kde se lze obejít bez postihů apod. (např. zaměstnanci nejsou uloženy úkoly, samotný výkon práce zaměstnance není přímo sledován a kontrolován, nebo to může být výkon práce, kde nelze získat uznání a ocenění). Nicméně je možné odpovědný postoj do určité míry pěstovat nebo mu alespoň nebránit. Přispívá k němu důvěra k firmě, důvěra k nadřízenému, identifikace s firmou, identifikace s vlastní prací, pracovní spokojenost a uspokojení s účastí ve vzdělávacích a rozvojových programech“.
Filip Brodan tvrdí, že důvěra ve firmu je jeden z nejdůležitějších aspektů rozhodujících o odpovědnosti, se kterou zaměstnanci ke své práci přistupují. Vedoucí pracovník, který si důvěru svých zaměstnanců nezískal (případně ji ztratil), nemůže očekávat, že se jeho spolupracovníci se svými úkoly a cíli plně ztotožní nebo že se budou snažit hledat cesty, jak jich nejlépe dosáhnout a případně stanovené cíle převýšit. Přitom si zaměstnanci mohou nadále vážit své práce a nadále mohou mít dobré vztahy se svými spolupracovníky. Důvěra většinou vyrůstá z přesvědčení, že firma má správnou vizi, kterou naplňuje prostřednictvím svých produktů a že vedení firmy svým zaměstnancům neskrývá své skutečné cíle a zájmy, že hodnoty, které vedení firmy hlásá, skutečně dodržuje, že jejím vedoucím pracovníkům jde o úspěch firmy, že se vedoucí pracovníci nebrání otevřené komunikaci se zaměstnanci atd. (říkáme tomu podnikatelská a manažerská etika).
V tomto textu bylo uvedeno, že podmínkou odpovědného přístupu je mimo jiné i pracovní spokojenost. Vyšší spokojenost zaměstnanců nemusí nutně vést k jejich vyšší odpovědnosti. Vyšší odpovědnost však nelze dosáhnout, jsou-li zaměstnanci dlouhodobě nespokojeni.
„Nespokojenost vede zaměstnance k tomu, že mají sklon chápat svou práci jako méně významnou část svého života. Příliš se v práci nebudou snažit, nebudou se namáhat myslet, budou pracovat pod úrovní svých možností, nebudou mít zájem zvyšovat své schopnosti, atd. Zdroje nespokojenosti přitom většinou nejsou nezbytné. Hlavní zdroje nespokojenosti souvisí zpravidla s nedostatkem přenesené odpovědnosti, s pocitem nespravedlivého hodnocení, netečnosti nebo nedůvěry ve schopnosti zaměstnance apod. Nespokojenost patří mezi silné demotivátory.“ (MUDr. Brodan, 2013).
Obdobně je pro odpovědný postoj každého zaměstnance důležitá identifikace s vlastní prací. (zlaté pravidlo motivace). Identifikace s vlastní prací vychází zpravidla ze zájmu a schopností zaměstnance (potřeba dosáhnout úspěchu, rozvíjet své schopnosti). Identifikaci s vlastní prací podporuje větší samostatnost, jasně vymezené odpovědnosti, posilování sebedůvěry zaměstnance, možnost podílet se na rozhodování nebo perspektiva pracovního uplatnění v organizaci a také možnost kariérního růstu.

Nedostatek odpovědnosti zaměstnanců vede k finančním ztrátám, promarnění obchodních příležitostí nebo poškozování pověsti firmy. Vztah mezi osobní odpovědností a pracovním výkonem v nejširším slova smyslu (mimo jiné i úspěšným zvládáním školení a tréninků či ochotou k převzetí náročnějších úkolů) je jednoznačný. Na druhou stranu je potřeba se smířit s tím, že odpovědnost je do značné míry vrozený osobní rys. Projevuje se totiž nejen ve vztahu k práci či firmě, ale i ke svému okolí a dokonce k sobě samému.
Pozornost tomuto osobnímu předpokladu je potřeba věnovat již při výběru a náboru způsobilých zaměstnanců nebo v rámci adaptačního procesu.
Pokud vedoucí pracovníci chtějí ve svých týmech motivované zaměstnance, je důležité vzájemně propojit principy: – odpovědnost, pracovní náplň, kariéra a finanční odměna (mzda).
Manažer musí vědět, co koho motivuje. Kdybychom např. tenistku Květu Kvitovou donutili k tomu, aby se zabývala jiným sportem a hrála např. házenou, pravděpodobně by strávila spoustu času na lavici náhradníků a časem by svůj tým opustila.
V případě, že manažer dodrží rovinu všech výše uvedených principů, jeho spolupracovníci mohou až dvojnásobně zvýšit výkonnost a ochotněji akceptovat firemní pravidla. Kromě toho se u nich objeví zvýšená vnímavost a citlivost na všechny jevy, které jim budou jejich pracovní výkon narušovat (např. na lenost, lajdačení, nedbalost, šlendrián, nekvalitu, nepořádek, apod.). Každý se tedy sám sobě i ostatním stane dohlížečem střežícím pracovní výkon a dosahování osobní i týmových cílů. K zaměstnancům je vhodné individuálně přistupovat za dodržení respektu a lidského zájmu. Zaměstnanci si potom budou nejen plnit stanovené cíle, ale navíc si takového manažera budou vážit.
Zkušenost lektorů v období recese je mnohdy taková, že nezkušení manažeři se snaží často orientovat směrem příkazů, pokynů, nařízení a sankcí.

Aby zaměstnanci mohli kvalifikovaně a kvalitně vykonávat svoje činnosti a za svoji práci pro firmu mohli nést zodpovědnost, musí být permanentně školeni v potřebných znalostech a dovednostech. Na co by se měli firmy dávat pozor a jak účelně a efektivně vzdělávat a rozvíjet zaměstnance?   
Zásady firemního vzdělávání
Příklad možné struktury obecního vzdělávacího systému zahrnuje:
Zásady firemního vzdělávání
vstupní příprava zahrnující vstupní školení a adaptační programy pro nové zaměstnance,
zákonná a periodická doškolování k udržení pracovní způsobilosti určených profesí,
tréninkové programy pro podporu pracovního výkonu manažerů všech řídicích úrovní a vybraných odborných profesí podle výsledků hodnocení zaměstnanců,
rekvalifikační programy,
speciální akce pro vybrané zaměstnance k udržení a k rozvoji odbornosti, ke kontaktu s vývojem v odvětví, v příbuzných oborech a ve společnosti. (např. účast na konferencích a v odborných společnostech, jazykové kurzy, ...),
individuální programy profesního rozvoje pro manažerské rezervy a perspektivní specialisty (plány práce s Talent Managementem, rozvojové plány a někde firemní „akademie“ pro perspektivní  zaměstnance).
     
Obrázek 1: Struktura obecního vzdělávacího systému

Zdroj: autor příspěvku
2.  Podkladem pro stanovení požadavků na vzdělávání a plánování vzdělávacích programů jsou:
rozvojové (modernizační) záměry společnosti (strategie firmy),
personální plány společnosti,
vzdělávací potřeby, vyplývající z informací pro personální úsek z hodnocení zaměstnanců,
doporučení k profesnímu rozvoji zaměstnanců, zpětná vazba z realizovaných vzdělávacích akcí, nástupy nových zaměstnanců a požadavky z popisů pracovních pozic na znalosti a pracovní dovednosti,
zákonná ustanovení o povinném (periodickém) doškolování a zkouškách,
obecně akceptované standardy znalostí a dovedností,
rekvalifikační potřeby společnosti,
vývoj v odvětví a souvisejících oborech,
legislativní změny.
Za průběžné udržování pracovní způsobilosti a rozvoj pracovních dovedností zaměstnanců prostřednictvím jejich vzdělávání a tréninků zodpovídají přímí nadřízení. Účast zaměstnanců na plánovaných vzdělávacích akcích je součástí hodnocení vedoucích pracovníků. Personální úsek plní servisní (organizace akcí), poradenskou (identifikace tréninkových potřeb) a kontrolní (evidence absolvovaných akcí) funkci podle typu akce.
Obrázek 2: Vstupy do firemních plánů vzdělávaní


Zdroj: autor příspěvku

Za realizaci vstupního školení nových zaměstnanců odpovídá personální úsek a přímý nadřízený.
Za průběžné vzdělávání svých zaměstnanců související s udržením pracovní způsobilosti (zákonná přezkoušení a doškolování) nesou přímou odpovědnost přímí vedoucí pracovníci.
Za sestavení a realizaci vzdělávacích programů pro podporu pracovního výkonu podle personálního plánu odpovídá personální úsek.
Příprava a organizace rekvalifikačních programů je plně v odpovědnosti personálního úseku.
Účast jednotlivých zaměstnanců na speciálních odborných akcích zajišťuje přímý nadřízený. Personální úsek zajišťuje kontrolní a organizační funkci (evidence absolvovaných akcí).
Individuální programy profesního rozvoje plánuje a organizuje personální úsek.
U programů zajišťovaných personálním úsekem na základě schváleného personálního plánu je povinností přímých nadřízených zajistit účast svých zaměstnanců na realizovaných akcích.
Aby se mohla prokázat účinnost vzdělávacích a rozvojových aktivit je nutný evaluační proces.  Obvykle uznávané přístupy k evaluaci (Kikpatrick, Hamblin):
Přístup vyžaduje shromažďování a evaluaci údajů na čtyřech úrovních:
Reakce – reakce účastníka tréninku na trénink samotný
Učení – co se účastník během programu naučil
Chování – změna chování způsobená vzděláváním
Výsledky  - pozitivní účinky na změnu chování v podniku
Co může představovat shromažďování evaluačních údajů:
je to např. uspokojení z tréninkového prostředí, použití medií a metod
cíle – týkají se rozvoje specifických vědomostí, dovedností a postojů účastníků
změna pracovního chování a pracovního výkonu
zlepšení na úrovni firmy tzn. např. ziskovosti, pružnosti nebo schopnosti organizace přežít.
V praxi to znamená, že hodnocení musí projít přes všechny 4 úrovně a zaměřuje se na měření skutečného návratu investic. Jestliže chceme evaluovat vzdělávací aktivity, musíme vždy stanovit cíl a to ve všech čtyřech úrovních s tím, že k uspokojení zadavatele vzdělávací aktivity dochází teprve na základě zlepšeného pracovního výkonu ve firmě. Činnost zajišťuje pověřený pracovník personální útvaru (nejlépe specialista vzdělávání a rozvoje) v těsné spolupráci s příslušným vedoucím pracovníkem.
Ve firmách, kde se  pečlivě věnují systematickému zlepšování procesu vzdělávání a rozvoje zaměstnanců, plně se osvědčila realizace sběru dat k provedení evaluace procesu vzdělávání prostřednictvím vybraného evaluačního nástroje. Sběr dat je možno realizovat např. elektronicky on-line prostřednictvím intranetu nebo dotazníkovou formou nebo také pohovorem s vybranými jedinci a skupinami zaměstnanců.
Z praxe firem lze dovodit, že se vyplácí personálním útvarům provázat evaluaci v rámci firmy a vytvořit systém hodnocení vzdělávání a to za použití jednotného evaluačního nástroje. K tomuto účelu není problémem vytvořit metodiku, jak evaluaci provádět a jak pracovat s jejími výsledky.
12. Vytvořit personálním útvarem metodiku pro práci s evaluací pro pracovníky firmy s případným vyškolením konzultantů (odpovědných osob). Vyškolení konzultanti provedou v útvarech (úsecích) firmy realizaci evaluací, budou spolupracovat s personálním útvarem při následné práci s výsledky evaluace a pomohou analyzovat výsledky jednotlivých organizačních jednotek. Konzultanti takto se budou podílet na specifikaci správné strategie dalšího rozvoje firmy. (Lze doporučit, aby se konzultanti zúčastnili supervizních setkání, na kterých budou prakticky řešit situace vyplývající z výsledků evaluací a sdílet zkušenosti s konzultanty evaluačních týmů jiných organizačních jednotek.)
13. Vedoucí personálního útvaru vypracuje evaluaci. Evaluaci by měl směřovat do odborné úrovně v oblastech: efektivita učení,  přidaná hodnota v rámci vzdělávání, návratnost vložených finančních prostředků (výstupy z personálního controllingu), úspěšnost zavádění dovedností a získaných kompetencí do pracovních rolí, atmosféra vztahů, ohrožení rizikovými jevy, silné a slabé stránky firmy z hlediska lidských zdrojů, atd.
Poznámka:
Kdybychom měli navrhnout systém evaluace tréninku pro pracovníka Call centra servisního (prodejního nebo obchodního) úseku. Bylo by správné stanovit cíle pro každou ze čtyř úrovní, které ředitel servisního úseku odsouhlasí, aby bylo možno hodnotit účinnost daného tréninku. Mnoho trenérů a školitelů opomíjí tuto část evaluace, protože přináší starosti a někomu i komplikace. Jedinou zvláštní technikou, kterou je možno hodnotit absolvování tréninku na této pozici je monitoring telefonických hovorů se zákazníky. Takto lze znova evaluovat indikátory, které byly původně použity pro identifikaci tréninkových potřeb, aby bylo možno dokázat, že tyto potřeby byly naplněny.
V procesu systematického rozvoje lidských zdrojů vzniká složitá síť vazeb a vztahů, kterou znázorňuje následující schéma.
Obrázek 3: Didaktický osmiúhelník:
 
Zdroj: Ppt. prezentace, Hodnocení ve vzdělávání, Fiala, 2010, Praha
 14. Příklad:
 
    Krátkodobý horizont hodnocení    Dlouhodobý horizont hodnocení       
Subjektivní hodnocení    Hodnocení spokojenosti, zpětná vazba sobě a lektorovi    Autofeedback, Rozvojový plán (část)       
Objektivní hodnocení    Test-retest, případové studie    Rozvojový plán (část), 360° zpětná vazba,     
Zdroj: autor příspěvku
Vzor: Retrospektivní zpětná vazba
Popište co nejvýstižněji své 3 úspěšné akce (projekty, aktivity, atd.) za posledních 6 měsíců.
 
Co bylo rozhodujícím faktorem úspěchu?       
Jaký byl váš přínos?       
Jaké vaše znalosti měly největší podíl na úspěchu?       
Jaké vaše dovednosti měly největší podíl na úspěchu?       
Jaké vaše osobní vlastnosti měly největší podíl na úspěchu.       
V čem byste musel být jiný, co by se muselo stát, abyste dosáhl ještě výraznějšího úspěchu?       
Co bylo pro vás největším zdrojem radosti při dosažení úspěchu?    

Zdroj: autor příspěvku
Co nejvýstižněji popište 3 akce (projekty aktivity, atd.), které byly méně zdařilé.
 
Co bylo rozhodujícím faktorem nenaplněného očekávání či neúspěchu?       
Co vám nejvíce scházelo nebo překáželo, přebývalo na cestě k lepšímu výsledku?       
S jakými znalostmi byste dosáhl lepšího výsledku?       
S jakými dovednostmi byste dosáhl lepšího výsledku?       
S jakými osobními vlastnostmi byste dosáhl lepšího výsledku?       
V čem byste musel být jiný, co by se muselo stát, aby se situace neopakovala?    
Zdroj: autor příspěvku


Závěr:
U firem pořád přetrvávají potíže s identifikací tréninkových a rozvojových potřeb. Do plánů vzdělávaní a rozvoje firem se dostávají požadavky na vzdělávání, které souvisí se závěry hodnocení pracovního výkonu, avšak jsou spíše přáním zaměstnance nebo přáním vedoucího pracovníka a neodpovídají všem požadavkům na potřeby vzdělávání. Celkové souhrny požadavků na vzdělávání jsou zpravidla pro TOP management neúnosné z finančního hlediska. Je obecně povědomé, že pokud firma v období recese má šetřit, jedna z prvních oblastí kde TOP management směřuje svojí pozornost je vzdělávání a rozvoj zaměstnanců. Jiná situace je, pokud firma získá prostředky z evropských fondů, ale fokus vzdělávání je vzdálen potřebám vzdělávání na základě evaluace a často i identifikaci tréninkových potřeb. Je dobré připomínat vedení firem, že vzdělávání zaměstnanců je investice a nikoliv náklad.
V dokumentu uvedený a popsaný možný postup při stavbě systému vzdělávaní s uvedením základních praktických zásad vzdělávacího procesu avšak bez identifikace tréninkových potřeb, který předchází stavbě vzdělávacích a rozvojových programů je podkladem a součástí plánu vzdělávaní a rozvoje. Tyto plány vytvářejí součást personálních politik s provázaností na personální strategii.  Důležité je poznamenat, že nelze opomenout odpovědnost, postoje, motivaci a emoce zaměstnanců, které jsou hnací sílou k pracovním výkonům a které je potřeba zohlednit i ve vzdělávacím procesu.   
HR profesionálové by neměli zapomenout, že jejich úlohou je nejen tvořit a realizovat vzdělávací programy a rozvojové systémy, ale také si je vyzkoušet sami na sobě. Měli by se zapojit do programů, které sami navrhují.
Každá firma a potažmo každý vedoucí pracovník by se měl zamyslet nad výrokem (anon.):
„Jestliže si myslíte, že trénink je drahý, zamyslete se nad tím, kolik stojí nevědomost:“























Soupis bibliografických citací:

BIRCH, P. Inspirujte ostatní ke zlepšení výkonu. 1. vyd. Brno: CP Books, 2005, ISBN 80-251-0581-4.
HOTÁR, V., PAŠKA, P., PERHÁCS, J.. a kol. Výchova a vzdelávanie dospelých. Andragogika. Bratislava: SPN, 2000. ISBN:  80-08-02814-9.
NAKONEČNÝ, M. Psychologie osobnosti. Rozšířené a přepracované vydání. Praha: Academia, 2009, ISBN 978-80-2001680-5.
PLAMÍNEK, J., Tajemství motivace. 1. vyd. Praha: Grada, 2007, ISBN 978-80-247-1991-7   
PLAMÍNEK, J., FIŠER. R. Řízení podle kompetencí. Praha: Grada, 2005. ISBN 80-247-1047-9.
SMÉKAL, V., Pozvání do psychologie osobnosti. Člověk v zrcadle vědomí a jednání. Brno: Barrister & Principal, 2002. ISBN 80-85947-80-3.
VODÁK,J., KUCHARČÍKOVÁ, A., Efektivní vzdělávání zaměstnanců. Praha: Grada, 2007. ISBN 978-80-247-1904-7.
Další informační zdroje:
BRODAN, F., Engage Hill s.r.o., https://www.balancemanagement.com/media/trendy-v-populaci/
Ppt. prezentace, Hodnocení ve vzdělávání, Fiala, 2010, UJAK, Praha

Recenzoval doc. PhDr. Felix Černoch, CSc.