18.03.2014 | 21:45
Juraj Eisel: Talent Management na pozadí ekonomické krize

Juraj Eisel: Talent Management na pozadí ekonomické krize

V posledních letech se téměř na každé významnější HR konferenci diskutuje o talentech neboli o zaměstnancích s potenciálem a nadáním, označovaných často jako jako high potentials.
Talent je v podstatě každý, kdo něco mimořádně dobře umí a kdo dělá svou práci více než dobře. Obvykle projevuje schopnosti v nějakém oboru nebo se vyznačuje mimořádnými vrozenými vlohami. Firmy o získání talentovaných a schopných lidí usilují, a proto vytvářejí procesy jejich výběru, motivace a rozvoje ve firmě. Efektivně zavedený a propracovaný Talent Management proces urychluje úspěšný růst firmy. Je také dobrým motivačním prvkem pro stabilizaci a loajalitu perspektivních talentovaných jedinců.

Talent Management na pozadí ekonomické krize

Talent Management na pozadí ekonomické krize

V posledních letech se téměř na každé významnější HR konferenci diskutuje o talentech neboli o zaměstnancích s potenciálem a nadáním, označovaných často jako jako high potentials.
Talent je v podstatě každý, kdo něco mimořádně dobře umí a kdo dělá svou práci více než dobře.  Obvykle projevuje schopnosti v nějakém oboru nebo se vyznačuje mimořádnými vrozenými vlohami. Firmy o získání talentovaných a schopných lidí usilují, a proto vytvářejí procesy jejich výběru, motivace a rozvoje ve firmě. Efektivně zavedený a propracovaný Talent Management proces urychluje úspěšný růst firmy. Je také dobrým motivačním prvkem pro stabilizaci a loajalitu perspektivních talentovaných jedinců.

Jenže jak přistupovat k „talent managementu“ v době ekonomické krize?  Evropu a Českou republiku v posledních letech obchází ekonomická krize a recese. V komplikovaných časech si většina podnikatelů uvědomuje, jaké náklady jsou spojeny se zaměstnáváním zaměstnanců a jak je těžké najít úspory v této oblasti a zároveň dostát požadavkům technologií výroby, služeb a neublížit kvalitě produkce, resp. poskytovaných služeb. V této situaci nabývá na významu nejen kvalifikovanost a kompetentnost zaměstnanců, schopnost odolávat zvýšenému tlaku na pracovní výkon, jeho intenzitu, kvalitu, ale také ochota dále se profesně rozvíjet, vzdělávat, celkově růst, jít s dobou a jejími požadavky.
Různá krizová opatření, restrukturalizace, reengineering, reorganizace jsou citlivé věci, které vyvolávají u zaměstnanců neklid i často i nechuť vykonávat jejich profesi správně. Zaměstnanci nabývají pocitu, že nemohou ovlivňovat chod věcí, jsou vystaveni zvratům osudu nebo vůle vedení. Nejasnosti a jistá míra sociální nejistoty je velmi často odvádějí od práce a nutí přemýšlet o příčinách a důvodech situace. Zde nastává jakási anormalita, jelikož jednotliví zaměstnanci organizace se prakticky po určitém čase stávají nositeli know-how a to především úrovní způsobu ovládání svých profesních vědomostí, dovedností a návyků, společně s důkladnou znalostí technologií organizace. Proto je mnohdy velmi riskantní, redukovat a optimalizovat jejich počty. Profesní úroveň, flexibilita a motivace pro práci zaměstnanců výrazně ovlivňuje stabilitu produkce a úspěšnost každé organizace na trhu a tím pádem zvyšuje i její konkurenceschopnost. Pro TOP Management se stává produktivita zaměstnanců, jejich pracovní náplň a kvalifikovanost klíčovými pojmy řešení krizových situací a cest k nápravě těchto složitých momentů v životě všech organizací. Jedině velmi dobře promyšlená opatření v oblasti práce s lidskými zdroji mohou mít naději na úspěch. Úkolem managementu je celou organizaci komplexně řídit, a to ve všech oblastech chodu organizace. Aby se tomu skutečně tak dělo, musí mít management dostatek informací o chování organizace jako celku, ale i dílčích částí, a samozřejmě také o tom, jak se chovají, a jak pracují zaměstnanci a především kolik zaměstnanců skutečně potřebují k zajištění své produkce.
Přestože se v předešlých letech výrazně změnil pohled na práci člověka v organizaci, jeho dílčí pracovní činnosti a participaci na celkovém chodu konkrétní organizace, personální práce při všech změnách stále vychází z tradičního a jediného zadání, tzn. posoudit způsobilost zaměstnance pro práci v konkrétní organizaci, pracovní funkci v pracovním místě. Stále se jedná o posouzení úrovně vědomostí, znalostí, dovedností, pracovních i sociálních návyků, jeho zkušeností, postojů, motivů a samozřejmě jeho morálně – volních vlastností. Osobnostní a pracovní potenciál jedince je významným předpokladem pro odpovídající celkový výkon v pracovní funkci, i když nemusí zaručovat odpovídající stabilní výkonnost. Dnes hovoříme o jeho osobních a pracovních kompetencích jako předpokladu odpovídající pracovní výkonnosti a schopnosti zařadit se do funkční organizace, jejího sociálního systému a dlouhodobé pracovní úspěšnosti.

Každý člověk má určitý potenciál a je na personálním útvaru, aby při zabezpečování lidských zdrojů získával pracovní síly, které jsou vybaveny nejen dovednostmi a znalostmi, ale také potenciálem pro budoucí růst pracovníků, tak aby byli schopni přispět k dosažení cílů organizace.
„Lidský potenciál je vnímán jako soubor dispozic a předpokladů člověka orientovaných na výkon takových činnosti, které z kvantitativního i kvalitativního
hlediska umožňují podniku postupovat vpřed a napomáhají zvyšování jeho konkurenceschopnosti. Je to tedy způsobilost člověka produkovat výrobky a služby
a rovněž přetvářet sebe sama. Termín lidský potenciál obsahuje prvek dynamičnosti a vztahuje se k budoucnosti, zatímco pojem lidský kapitál se větší měrou vztahuje k současnosti.“
Armstrong uvádí, že „řízení talentů znamená používání vzájemně propojeného souboru činností, které mají zabezpečit, aby organizace přitahovala, udržovala si, motivovala a rozvíjela talentované lidi, které potřebuje v současnosti i budoucnosti. Cílem je zajistit tok talentů a uvědomovat si, že talenty jsou hlavním zdrojem organizace“.
Talent Management lze chápat ve dvou pojetích – v užším a širším pojetí. V užším pojetí se firma prostřednictvím Talent Managementu zaměřuje na tzv. klíčové zaměstnance (klíčoví zaměstnanci - zaměstnanci s vysokým know how atd.) a na jejich získávání z vnějšího trhu práce, které by mělo být co nejefektivnější. Pro tyto skupiny jsou připravovány speciální programy (školení, vzdělávání, odměňování, motivace, kariérní plány, a programy nástupnictví). V užším pojetí se Talent Management zaměřuje na dva směry, jednak směrem k manažerským pozicím, a také směrem k pozicím specialistů. Tyto programy lze najít především v mezinárodních společnostech.
Širší pojetí je směrováno na interní zdroje. Lze to chápat tak, že úkolem manažera by mělo být, objevit určitý potenciál a tím i talent ideálně v každém zaměstnanci. Vhodné je definovat pojem Talent. Z výše uvedeného vyplývá, že zaměstnanec „Talent“ je pro společnost velmi perspektivní. Tento pojem je používán již téměř automaticky. V podnikovém sektoru lze talent definovat jako zaměstnance, který:
- něco mimořádně dobře umí (zná) po odborné stránce a poskytuje své umění
(znalosti) zákazníkům a kolegům, dělá svou práci na sto a více procent a projevuje dlouhodobě vysokou výkonnost.

Vliv na výchovu talentů má i současná ekonomická situace firem i celé společnosti. Právě v krizi je nutné zaměřit pozornost organizací na specialisty a hýčkat si je. To lze například za pomoci programů, které trvají i několik let. Malým firmám se vyplatí investovat do kratších projektů nebo individuálního koučinku jednotlivců atd. Jenže jak u vyhledaných talentovaných jedinců, tak u personalistů a managementu organizací platí, že každý jednotlivec musí vyvíjet určitou snahu. Talent sám o sobě nestačí. Potřeba na sobě stále pracovat a celoživotně se vzdělávat a učit neustále nabývá na významu. To je úkol všech manažerů, koučů, lektorů, trenérů, školitelů, učitelů, seniorů svým mladším spolupracovníkům a talentovaným zaměstnancům umět vysvětlit. Budou to pro ně vzory, příklady. Dnes nestačí být expertem nebo odborníkem a specialistou konkrétního oboru, dnes je třeba, aby mladí jednou v budoucnu mohli být vzorem a příkladem pro své mladší spolupracovníky apod. A aby byli připravení vést stejnou roli a odpovědnost za výchovu a připravenost svých následovníků.

„Tři klíčové procesy při realizaci řízení talentů v podniku“:
1. Identifikace, výběr a rozvíjení nejlepších.
2. Rozpoznávání a obsazování klíčových pozic v podniku klíčovými lidmi.
3. Přiměřené dlouhodobé rozdělení zdrojů zaměstnancům podle jejich
aktuálního přínosu k dobré kvalitě práce v podniku.

„Klíčové činnosti při řízení talentů v podniku navazují v tomto sledu“:
1. Popis výchozí situace podniku.
2. Nastavení systému práce s intelektuálním kapitálem.
3. Stanovení cílů pro účastníky.
4. Popis cílového stavu.
5. Podpora a rozvoj talentů.

Nedávné průzkumy (McKinsey & Company, Boston Consulting Group a Deloitte)  potvrzují nespokojenost firem se svou schopností rozvíjet talentované zaměstnance, přičemž tento pocit roste se zvyšující se potřebou talentů ve firmách. Za zdmi svých budov vidí soutěživé prostředí, v kterém být vítězem vyžaduje disponovat talenty vysoké úrovně, zatím co uvnitř firmy se na rozvoj talentů míjejí často vysoké částky peněz s minimálními výsledky. Linioví manažeři viní personalisty, že nedodávají lepší a kvalitnější zaměstnance, personalisté zase stejné manažery, že nedodají potřebné zdroje a neprojevují zápal pro tuto otázku. Je to zvláštní situace a to zejména z toho důvodu, že známe téměř všechno o tom, jak rozvíjet talenty. Behaviorální psychologie a psychologie práce nebo psychologie řízení nám pomáhá pochopit, jak nejlépe mohou firmy a zaměstnanci spolupracovat. To znamená, že ověřené postupy s Talent Managementem jsou známy. Známe, které postupy práce s talenty se v průběhu času osvědčili jako efektivní. Jednoduše řečeno, poznáme celou řadu atributů potřebných pro rozvoj talentů v našich organizacích. Přesto se stále ukazuje mezera mezi našimi vědomostmi o rozvíjení talentů a naší schopností „Talent Management“ řídit jako rozvojový projekt. Příčinou takového stavu jsou vnitřní bariéry.  
Zpravidla si firmy tyto bariéry vytvářejí samy a potom o ně pravidelně klopýtají.
Takto se vysvětluje, proč se naléhavé výzvy manažerů a aktivity HR útvarů v oblasti rozvoje „talentů“ nepřetavují na požadovanou zvýšenou kvalitu a kvantitu a zejména v konkurenční výhodu.

O které bariéry se nejčastěji jedná:

Jednoduchost
Většina aktivit a v podstatě celý proces práce s „Talenty“ je jednoduchý. Je těžké pochopit, proč manažeři vkládají složitosti do tohoto procesu. Např. stanovení cílů je mnohokrát dokument s několika stranami textu. Chybou firem je, že při stavbě procesu nedochází k rovnováze složitosti s hodnotou. Jde o to, že všechny další vrstvené prvky od kompetenčních modelů až např. po výstupy z firemních šetření zjišťujících zaangažovanost zaměstnanců, byli technicky správné a použitelné. V podstatě jde o to, aby při každém doplnění nového prvku do programu se vyhodnotil přínos pro firmu a pro účastníky programu Talent Managementu a rovněž se vyhodnotil původní cíl. Ten se následné porovná se zanesenou „složitostí“ (zanesenými prvky), která byla vnesena do celkového procesu.

Nová hodnota.
V souladu s cíli „Talent Managementu“ jako nástroje, je potřeba poskytnout manažerům školení o tom, jak aktivně a efektivně používat možné a doporučené metody práce s talenty. Manažeři se často domnívají, že práce s talenty je něco co může pomoci manažerům, jak činit lepší rozhodnutí nebo jak jim ulehčit práci. V praxi to potom vypadá tak, že manažeři až příliš spoléhají na pomoc HR manažerů nebo jiných specialistů v oboru (andragogika). Když manažer obdrží zprávu s výsledky průzkumu o zaangažovanosti zaměstnanců, nedokáže rychle vyhodnotit možnosti, které se mu nabízejí na výběr. Také se můžeme setkat s tím, že manažeři ale i personalisté neumí využít získané informace produktivně. V mnohých firmách vnímají manažeři metody a procesy Talent Managementu poměrně silně oddělené od svých manažerských úkolů. Je nesmírně důležité v procesu identifikace „Talentů“ odlišit talentované od ostatních. Nová „hodnota“ se ve firmě musí projevit. Zaměstnanci s nižším potenciálem se stávají brzdou v programu, což může mít za následek i snížené sebevědomí těchto účastníků.  

Využití poznatků
Útvary pro řízení lidských zdrojů se mohou opírat o bohaté výsledky akademických výzkumů, které jim mohou pomáhat kreativně nastavovat správná řešení. Základní behaviorální výzkum (např. výzkum chování - B. F. Skinnera) poskytl východisko pro zkoumání v rámci psychologie řízení a motivace k výkonu. Teorie očekávaní  Victora Vrooma, model charakteristik práce Richarda Hackmana a Grega Oldhama inspirovali postup práce s talenty a to od 360-stupňové zpětné vazby až po hodnocení výkonnosti. Kdyby se společnosti drželi vědeckých poznatků, zjistili by, že se ubírají k očekávaným výsledkům a navíc si ušetří značnou část finančních prostředků na vzdělávaní  a rozvoj zaměstnanců. V postatě práce s Talenty by vycházela tak, jak předpokládal výzkum. Pokud se firmy rozhodnou vědu ignorovat, bude práce s Talenty postavena na jednostranných domněnkách s tím, že se následně budou divit, proč se jim nedaří odstranit  problémy v práci s Talent Managementem.



Transparentnost  a zodpovědnost
Jen málokterý manažer se těší na nepříjemné rozhovory se zaměstnanci. Smyslem personální práce je poskytovat zaměstnanci zpětnou vazbu o reálném pracovním výkonu (pozitivně a konstruktivně). Stává se, že zaměstnanci nedosahují standard a potom je na místě, aby manažer byl schopen a připraven vysvětlit zaměstnanci, že kariérní cíl zaměstnance se nikdy nepovede dosáhnout. Zpětná vazba a transparentní rozhovory (dialog a nikoliv monolog) vedou k zvýšení pracovního výkonu a to je úkol personalistů, připravit manažery k vedení hodnotících pohovorů (nezdeptat zaměstnance psychicky). Pořád existují společnosti, které vycházejí z mínění, že zaměstnanci  nepotřebují  znát názory svého vedoucího pracovníka na svůj výkon a že nepotřebují informace o tom, jaké výhledy a perspektivy zaměstnance očekávají. Práce s talenty je v takovýchto firmách nepřehledná, nejasná a nesrozumitelná. Proces Talent Managementu je postaven na zpětné vazbě a na hodnocení pracovního výkonu. Je to vazba k tvorbě rozvojových plánů. Kdyby manažeři byli volání k odpovědnosti za výchovu svých následovníků, za nástupnictví, za zastupitelnost apod., potom by s programy Talent Managementu a jejich naplňováním nebyly ve firmách takové problémy. Manažeři často upřednostňují aktivity, které přinášejí rychlý účinek a Talent Management do toho nepatří.

Stručné doporučení postupu při realizaci programu Talent Management:

Stanovit cíl programu  
Čím přesnější a jednodušší cíl, tím lépe se pak sleduje úspěšnost programu.
2. Ujasnit si pojem „Kdo je pro nás (naši firmu) „Talent“
Prostudovat si základní pojmy z psychologie a v odborné literatuře si vybrat definici, která se nejlépe blíží naším představám a naší firemní kultuře. O tuto definici budeme následně vytvářet program a aktivity projektu. Proto znění definice upravit na firemní podmínky.  
3. Vymezit kritéria a požadavky na budoucího účastníka programu Talent Managementu
V závislosti na organizační struktuře pracovat s definicí „Talentu“, která nemusí obsahovat pouze klíčové kompetence, ale může se zaměřit i na další důležité aspekty, které souvisejí např. s reprezentací firmy apod. Jak by takový typický „Talent“ ve firmě měl vypadat.  
4. Určit způsob vyhledání a výběr kandidátů
Pro tipování či nominace kandidátů máme k dispozici mnoho zdrojů. Můžeme oslovit přímo zaměstnance, jejich manažery, kouče nebo také spolupracovníky. Můžeme čerpat z hodnocení a pohovorů, personálních materiálů (životopisů, kariérních plánů, mzdových vývojů), atd. Významným zdrojem budou pracovníci HR útvarů, kteří protřídí seznamy kandidátů a provedou předvýběr. Následně zvolit způsob pro identifikaci kandidátů vzhledem k cílové pozici (testy, případové studie, pohovory, assessment centra, development centra) a na základě použité metody rozhodnout o konečném výběru talentů.
5. Pečovat o účastníky programu.  
Nepodcenit přípravu samotného programu pro "účastníky". Obsah programu může spočívat v individuálním vzdělávacím plánu navázaném na individuální kariérní plán. Oba typy individuálních plánů podporují firemní strategii a ideálně jsou koordinovány s aktuálními i plánovanými pracovními příležitostmi. Součástí přípravy talentů na jejich plánovanou pozici je i vytváření platformy pro setkávání s nejzkušenějšími představiteli dané pozice. Péči o talenty zařazené do programu lze podpořit také nabídkou nadstandardních zaměstnaneckých výhod.
6. Organizovat program
Řízením, organizací a koordinací projektu pověříme proškoleného zástupce HR útvaru který bude jeho akčním šiřitelem, propagátorem a také mentorem všech  účastníků v průběhu celého programu.  
7. Spoluprácovat
Promyslet a rozhodnout, které subjekty do programu zapojit (včetně TOP managementu a členů představenstva). Pro kvalitu programu má zásadní význam spolupráce s "garantem" cílové pozice a výběr externích dodavatelů v oblasti vzdělávání a rozvoje. Oživením může být i zainteresování "příkladných" zaměstnanců, kteří úspěšně působí na zájmových (klíčových) pozicích. Účelně využít manažery, HR tým, interní trenéry, atd.
8. Rozpočet
Všechny předcházející body a jejich závěry převést do podoby finančních nákladů.
9. Harmonogram
Písemně zformulovat a vypilovat do podoby vize program pro talenty včetně vybraných popisů pracovní pozice z různých pohledů. Podrobně zpracovanou vizi  odprezentovat  klíčovým subjektům (management, garant pozice, dodavatelé), od kterých zároveň získat bezprostřední odezvu a schválení projektu. Případné připomínky zapracovat. Usazenou a vedením schválenou (podpořenou) vizi v druhém kroku představit všem zaměstnancům. Následně začít s nominací, tipováním a identifikací talentů. Úspěšné kandidáty vyhlásit, naplánovat s nimi kariéru, zařadit do příslušného vzdělávacího programu a zajistit poskytnutí souvisejících benefitů. Vzdělávací, rozvojové aktivity, atd. vyhodnocovat včetně celého úplného programu. Program vyhodnotit a na základě výsledků, referencí účastníků a zkušeností rozhodnout o personálních opatřeních apod. Účastníky na konci programu lze rozdělit do skupin – např.:
HVĚZDY – „dělá“ víc, než se očekává
OK     -      „dělá“ na úrovni očekávání    
OTAZNÍKY - „dělá“ lehce pod úrovní očekávání
„NO“ – nedosahuje očekávaní
 
10. Komunikace
Propagace projektu začíná už u samotného "šiřitele" z řad HR. Velkou pozornost si zaslouží marketingová stránka projektu. Důraz položit na správnou volbu názvu programu, který musí současně s případným logem splňovat podmínku srozumitelnosti, jednoduchosti i atraktivity. Následuje jeho představení a průběžná komunikace jeho stavu a výsledků všem zúčastněným prostřednictvím efektivního kanálu pro danou cílovou skupinu. U managementu lze zvolit osobní interaktivní prezentaci, u zaměstnanců například zveřejnění na intranetu spojené s pozvánkou na společné setkání s garantem pro zájemce. Celý projekt prezentujeme do celé firmy např. přes firemní časopis.  
11. Vyhodnocení
Pokud byl na začátku stanoven číselný cíl, potom představuje klíčovou metriku, kterou průběžně monitorujeme. Mezi ukazatele patří počet nominovaných a vybraných talentů, počet odškolených člověkohodin, počet povýšených talentů, celkové náklady na program, atd. Celý projekt v rámci personálního controllingu vyčíslit. V rámci finálního vyhodnocení vytěžit zpětnou vazbu od všech zúčastněných s důrazem na reference a "success stories" samotných talentů.

„Janice Capla vnímá Talent Management jako proces, v kterém se cyklicky opakují čtyři kroky: Objektivní posouzení, Rozvoj – Následnictví – Zaangažovanost.“
Co si máme představit pod těmito kroky?
Objektivní posouzení
Jak jsou stanovované výkonové cíle, jak jsou odvozeny od firemní strategie a zda-li nabízejí něco nového pro pracovníka.  
Jaké hodnocení jejich dosažení je použito a zda dostatečně diferencuje nejlepší účastníky od průměrných, jak je zastoupeno měření tvrdých“ ukazatelů, potom „styl práce“ (jakým způsobem byli splněný úkoly, zda byly respektovány např. firemní hodnoty, etický kodex apod.)
Posouzení rovnováhy mezi cíly, které patří mezi cíle k rutinním činnostem pracovníka a cíli, které mají rozvojový charakter. To je úkol liniových manažerů.
Jak systém odměňování (včetně benefitů) podporuje rozvoj talentu.
Rozvoj
Možnosti rozvoje kariéry, účasti na trénincích patří v současnosti k důležitým předpokladům angažovanosti pracovníků a tvoří další stavební kámen modelu Talent Managementu. Pracovníci očekávají více, než jen to, že si splní úkoly, za které dostanou zaplaceno. Máme k dispozici celou řadu nástrojů. Které pomáhají firmám definovat rozvojové potřeby pracovníků (Development centra, koučink, atd.).
Následnictví
Předpokladem je, že každá firma chce mít připravené pracovníky na manažerské pozice. Vytváření skupin talentů ve smyslu manažerských rezerv je úzkým chápáním Talent Managementu. Systém nástupnictví je v podstatě podsystémem Talent Managementu a zahrnuje tyto klíčové aktivity:
Definování důvodů a cílů nástupnictví
Sběr potřebných údajů o roli, způsobilostech a dalších organizačních požadavcích souvisejících s nástupnictvím
Identifikace „kvalit“ a úroveň požadovaných kompetencí pracovníků
Vytvoření seznamu „talentů“ a jejich předběžné zařazení
Definování rozvojových potřeb a zdrojů k tomu potřebných
Pravidelná revíze plánu nástupnictví, sledování a hodnocení pokroku, který pracovníci skupiny talentů dosáhli.
Zaangažovanost
Hlavní vliv na úspěch Talent Managementu ve firmě má vrcholový management.     K jeho klíčovým úkolům patří schéma a formulace vize. Revize hodnot firemní kultury, revize zásad etického kodexu (pokud je ve firmě implementován), tvorba firemní strategie a její realizace v souladu se stanovenými firemními cíli.  Právě v tomto mnohé vrcholové týmy selhávají. Vybírají si hlavně „tvrdé“ ukazatele, které se dají měřit a zanedbávají vytváření prostoru pro diskuze o tom, čemu vděčí nebo spíše čemu připisují účastníci své pracovní úspěchy a nadstandardní výsledky, jaká jsou jejich očekávaní do budoucna ve vztahu s jejich pracovní kariérou.  Obdobně management zanedbává vytváření firemního klima, které podporuje inovace a kreativitu. Bez těchto psychologických atributů a základních manažerských dovedností se ve firmě zaangažovanost pracovníků nedostaví.

Závěr:
Krize nám ukázala, že tradiční recepty nefungují a na nové nejsme často připraveni. To byl důvod, proč firmy do jisté míry zpanikařily a začaly hledat schopné lidi zvenčí (zejména u konkurence). Personalisté dostávají úkoly sehnat nové pracovníky, kteří mají dar a nadání pohlédnout na problémy jinak, lidi s vizí, odvahou, charismatem a touhou měnit svět. Tyto vlastnosti jsou často důležitější než znalosti, které je možné se doučit nebo získat.
Pokud chce pracovník být lídrem a růst – potřebuje lídry v top managementu, potřebuje vidět a cítit ty nejlepší, potřebuje vzory. Průměrných a podprůměrných kolem nás je dost. To, že je kritický nedostatek talentů patří mezi paradoxy současnosti v ČR. Asie, kde žije 2,5 mld. lidí, považuje oblast Talent Managementu za svoji prioritu. Naopak stárnoucí a vymírající ČR má oblast Talent Managementu téměř na konci ze všech procesů v řízení lidských zdrojů. Prakticky oblast rozvoje talentů neřešíme. Tím ale neřešíme svoji budoucnost – protože ji nebude mít kdo vytvořit a tím pádem ani zrealizovat. Na co se mají české talenty připravit?
České talenty se musí připravit především na globální konkurenci. To samozřejmě není jednoduchý úkol, protože se na globální svět díváme optikou ČR nebo v lepším případě EU. To je zásadní chyba – budoucnost je v Asii. Další věc, na kterou se musí české talenty připravit, je cesta neustálého vzdělávání a osobního rozvoje. To není odpovědnost zaměstnavatele, ale odpovědnost každého z nás. Musí se zaměřit nejen na svoji specializaci, ale i na pochopení světa kolem nás a lidí, kteří v něm žijí. A v neposlední řadě musí mít „talent“ svoji osobní vizi. Ideálně jak být v něčem nejlepší. Právě odpověď na otázku „Co mám a chci udělat proto, abych byl nejlepší?“,  je nejlepším vodítkem k tomu, jak rozvinout a uplatnit svůj talent.
Jak mohou pracovníci HR útvarů přispět k akceptaci a prosazení Talent Managementu ve firmě?  Existují důkazy o tom, že podpora projektů tohoto typu u vrcholového managementu často schází. A zde je prostor pro HR útvary. Pracovníci HR útvarů by měli pravidelně diskutovat na úrovni TOP managementu s jednotlivými řediteli a umožnit jim, aby porozuměli tomu, co se v souvislosti s motivací u pracovníků uvnitř děje, jaké jsou jejich ambice a aspirace, co je podstata zaangažovanosti, jak to je s možnostmi rozvoje, s využitím příležitostí, atd.  
HR útvary si musí uvědomit, že nedostatek lídrů, neschopnost si jich vychovat, nefunkční nebo dokonce neexistující Talent management, to všechno má negativní dopad na firmu, ale především na pracovníky HR útvarů. I pro pracovníky HR útvarů platí, že musí porozumět dynamice bussinessu, že musí navrhovat taková opatření, která pomohou firmě získat náskok před konkurencí. Nebát se nových postupů, metod, přístupů, ale i řešení, která pomohou firmě překonávat nové hrozby.






Použitá literatura:

Armstrong, M.: Řízení lidských zdrojů. Praha: Grada Publishing, 2007. str. 326.
Bartoňková, H. Firemní vzdělávání: strategický přístup ke vzdělávání pracovníků. Grada Publishing,a.s., 2010. s. 67. ISBN 978-80-247-2914-5.
Berger, D.R.: The Talent Management Handbook. McGraw – Hill Professional, 2003, str. 9.
Caplan, J.: The Value of Talent: Promoting Talent Management accross the organization, zdroj: časopis Zisk, duben 2011 (také http://www.adda.sk/aka-je-hodnota-talentu-v-organizaciach)
Jindřich, T.: Kdy nastavovat více skupin talentů v podniku? Acta Oeconomica Pragensia 3/2010, VSE Praha, 2010. str. 49 – 62.
Kroupa, T.: Talent management (disertační práce). Brno: Mendelova univerzita, 2006, str. 91.
Zíková, Š.: Talent management 2009 - V krizi nebo na správné cestě? Acta Oeconomica Pragensia 1/2010, VŠE Praha. str. 70 – 75.


Recenzoval doc. PhDr. Felix Černoch, CSc.




Jenže jak přistupovat k „talent managementu“ v době ekonomické krize?  Evropu a Českou republiku v posledních letech obchází ekonomická krize a recese. V komplikovaných časech si většina podnikatelů uvědomuje, jaké náklady jsou spojeny se zaměstnáváním zaměstnanců a jak je těžké najít úspory v této oblasti a zároveň dostát požadavkům technologií výroby, služeb a neublížit kvalitě produkce, resp. poskytovaných služeb. V této situaci nabývá na významu nejen kvalifikovanost a kompetentnost zaměstnanců, schopnost odolávat zvýšenému tlaku na pracovní výkon, jeho intenzitu, kvalitu, ale také ochota dále se profesně rozvíjet, vzdělávat, celkově růst, jít s dobou a jejími požadavky.
Různá krizová opatření, restrukturalizace, reengineering, reorganizace jsou citlivé věci, které vyvolávají u zaměstnanců neklid i často i nechuť vykonávat jejich profesi správně. Zaměstnanci nabývají pocitu, že nemohou ovlivňovat chod věcí, jsou vystaveni zvratům osudu nebo vůle vedení. Nejasnosti a jistá míra sociální nejistoty je velmi často odvádějí od práce a nutí přemýšlet o příčinách a důvodech situace. Zde nastává jakási anormalita, jelikož jednotliví zaměstnanci organizace se prakticky po určitém čase stávají nositeli know-how a to především úrovní způsobu ovládání svých profesních vědomostí, dovedností a návyků, společně s důkladnou znalostí technologií organizace. Proto je mnohdy velmi riskantní, redukovat a optimalizovat jejich počty. Profesní úroveň, flexibilita a motivace pro práci zaměstnanců výrazně ovlivňuje stabilitu produkce a úspěšnost každé organizace na trhu a tím pádem zvyšuje i její konkurenceschopnost. Pro TOP Management se stává produktivita zaměstnanců, jejich pracovní náplň a kvalifikovanost klíčovými pojmy řešení krizových situací a cest k nápravě těchto složitých momentů v životě všech organizací. Jedině velmi dobře promyšlená opatření v oblasti práce s lidskými zdroji mohou mít naději na úspěch. Úkolem managementu je celou organizaci komplexně řídit, a to ve všech oblastech chodu organizace. Aby se tomu skutečně tak dělo, musí mít management dostatek informací o chování organizace jako celku, ale i dílčích částí, a samozřejmě také o tom, jak se chovají, a jak pracují zaměstnanci a především kolik zaměstnanců skutečně potřebují k zajištění své produkce.
Přestože se v předešlých letech výrazně změnil pohled na práci člověka v organizaci, jeho dílčí pracovní činnosti a participaci na celkovém chodu konkrétní organizace, personální práce při všech změnách stále vychází z tradičního a jediného zadání, tzn. posoudit způsobilost zaměstnance pro práci v konkrétní organizaci, pracovní funkci v pracovním místě. Stále se jedná o posouzení úrovně vědomostí, znalostí, dovedností, pracovních i sociálních návyků, jeho zkušeností, postojů, motivů a samozřejmě jeho morálně – volních vlastností. Osobnostní a pracovní potenciál jedince je významným předpokladem pro odpovídající celkový výkon v pracovní funkci, i když nemusí zaručovat odpovídající stabilní výkonnost. Dnes hovoříme o jeho osobních a pracovních kompetencích jako předpokladu odpovídající pracovní výkonnosti a schopnosti zařadit se do funkční organizace, jejího sociálního systému a dlouhodobé pracovní úspěšnosti.

Každý člověk má určitý potenciál a je na personálním útvaru, aby při zabezpečování lidských zdrojů získával pracovní síly, které jsou vybaveny nejen dovednostmi a znalostmi, ale také potenciálem pro budoucí růst pracovníků, tak aby byli schopni přispět k dosažení cílů organizace.
„Lidský potenciál je vnímán jako soubor dispozic a předpokladů člověka orientovaných na výkon takových činnosti, které z kvantitativního i kvalitativního
hlediska umožňují podniku postupovat vpřed a napomáhají zvyšování jeho konkurenceschopnosti. Je to tedy způsobilost člověka produkovat výrobky a služby
a rovněž přetvářet sebe sama. Termín lidský potenciál obsahuje prvek dynamičnosti a vztahuje se k budoucnosti, zatímco pojem lidský kapitál se větší měrou vztahuje k současnosti.“
Armstrong uvádí, že „řízení talentů znamená používání vzájemně propojeného souboru činností, které mají zabezpečit, aby organizace přitahovala, udržovala si, motivovala a rozvíjela talentované lidi, které potřebuje v současnosti i budoucnosti. Cílem je zajistit tok talentů a uvědomovat si, že talenty jsou hlavním zdrojem organizace“.
Talent Management lze chápat ve dvou pojetích – v užším a širším pojetí. V užším pojetí se firma prostřednictvím Talent Managementu zaměřuje na tzv. klíčové zaměstnance (klíčoví zaměstnanci - zaměstnanci s vysokým know how atd.) a na jejich získávání z vnějšího trhu práce, které by mělo být co nejefektivnější. Pro tyto skupiny jsou připravovány speciální programy (školení, vzdělávání, odměňování, motivace, kariérní plány, a programy nástupnictví). V užším pojetí se Talent Management zaměřuje na dva směry, jednak směrem k manažerským pozicím, a také směrem k pozicím specialistů. Tyto programy lze najít především v mezinárodních společnostech.
Širší pojetí je směrováno na interní zdroje. Lze to chápat tak, že úkolem manažera by mělo být, objevit určitý potenciál a tím i talent ideálně v každém zaměstnanci. Vhodné je definovat pojem Talent. Z výše uvedeného vyplývá, že zaměstnanec „Talent“ je pro společnost velmi perspektivní. Tento pojem je používán již téměř automaticky. V podnikovém sektoru lze talent definovat jako zaměstnance, který:
- něco mimořádně dobře umí (zná) po odborné stránce a poskytuje své umění
(znalosti) zákazníkům a kolegům, dělá svou práci na sto a více procent a projevuje dlouhodobě vysokou výkonnost.

Vliv na výchovu talentů má i současná ekonomická situace firem i celé společnosti. Právě v krizi je nutné zaměřit pozornost organizací na specialisty a hýčkat si je. To lze například za pomoci programů, které trvají i několik let. Malým firmám se vyplatí investovat do kratších projektů nebo individuálního koučinku jednotlivců atd. Jenže jak u vyhledaných talentovaných jedinců, tak u personalistů a managementu organizací platí, že každý jednotlivec musí vyvíjet určitou snahu. Talent sám o sobě nestačí. Potřeba na sobě stále pracovat a celoživotně se vzdělávat a učit neustále nabývá na významu. To je úkol všech manažerů, koučů, lektorů, trenérů, školitelů, učitelů, seniorů svým mladším spolupracovníkům a talentovaným zaměstnancům umět vysvětlit. Budou to pro ně vzory, příklady. Dnes nestačí být expertem nebo odborníkem a specialistou konkrétního oboru, dnes je třeba, aby mladí jednou v budoucnu mohli být vzorem a příkladem pro své mladší spolupracovníky apod. A aby byli připravení vést stejnou roli a odpovědnost za výchovu a připravenost svých následovníků.

„Tři klíčové procesy při realizaci řízení talentů v podniku“:
1. Identifikace, výběr a rozvíjení nejlepších.
2. Rozpoznávání a obsazování klíčových pozic v podniku klíčovými lidmi.
3. Přiměřené dlouhodobé rozdělení zdrojů zaměstnancům podle jejich
aktuálního přínosu k dobré kvalitě práce v podniku.

„Klíčové činnosti při řízení talentů v podniku navazují v tomto sledu“:
1. Popis výchozí situace podniku.
2. Nastavení systému práce s intelektuálním kapitálem.
3. Stanovení cílů pro účastníky.
4. Popis cílového stavu.
5. Podpora a rozvoj talentů.

Nedávné průzkumy (McKinsey & Company, Boston Consulting Group a Deloitte)  potvrzují nespokojenost firem se svou schopností rozvíjet talentované zaměstnance, přičemž tento pocit roste se zvyšující se potřebou talentů ve firmách. Za zdmi svých budov vidí soutěživé prostředí, v kterém být vítězem vyžaduje disponovat talenty vysoké úrovně, zatím co uvnitř firmy se na rozvoj talentů míjejí často vysoké částky peněz s minimálními výsledky. Linioví manažeři viní personalisty, že nedodávají lepší a kvalitnější zaměstnance, personalisté zase stejné manažery, že nedodají potřebné zdroje a neprojevují zápal pro tuto otázku. Je to zvláštní situace a to zejména z toho důvodu, že známe téměř všechno o tom, jak rozvíjet talenty. Behaviorální psychologie a psychologie práce nebo psychologie řízení nám pomáhá pochopit, jak nejlépe mohou firmy a zaměstnanci spolupracovat. To znamená, že ověřené postupy s Talent Managementem jsou známy. Známe, které postupy práce s talenty se v průběhu času osvědčili jako efektivní. Jednoduše řečeno, poznáme celou řadu atributů potřebných pro rozvoj talentů v našich organizacích. Přesto se stále ukazuje mezera mezi našimi vědomostmi o rozvíjení talentů a naší schopností „Talent Management“ řídit jako rozvojový projekt. Příčinou takového stavu jsou vnitřní bariéry.  
Zpravidla si firmy tyto bariéry vytvářejí samy a potom o ně pravidelně klopýtají.
Takto se vysvětluje, proč se naléhavé výzvy manažerů a aktivity HR útvarů v oblasti rozvoje „talentů“ nepřetavují na požadovanou zvýšenou kvalitu a kvantitu a zejména v konkurenční výhodu.

O které bariéry se nejčastěji jedná:

Jednoduchost
Většina aktivit a v podstatě celý proces práce s „Talenty“ je jednoduchý. Je těžké pochopit, proč manažeři vkládají složitosti do tohoto procesu. Např. stanovení cílů je mnohokrát dokument s několika stranami textu. Chybou firem je, že při stavbě procesu nedochází k rovnováze složitosti s hodnotou. Jde o to, že všechny další vrstvené prvky od kompetenčních modelů až např. po výstupy z firemních šetření zjišťujících zaangažovanost zaměstnanců, byli technicky správné a použitelné. V podstatě jde o to, aby při každém doplnění nového prvku do programu se vyhodnotil přínos pro firmu a pro účastníky programu Talent Managementu a rovněž se vyhodnotil původní cíl. Ten se následné porovná se zanesenou „složitostí“ (zanesenými prvky), která byla vnesena do celkového procesu.

Nová hodnota.
V souladu s cíli „Talent Managementu“ jako nástroje, je potřeba poskytnout manažerům školení o tom, jak aktivně a efektivně používat možné a doporučené metody práce s talenty. Manažeři se často domnívají, že práce s talenty je něco co může pomoci manažerům, jak činit lepší rozhodnutí nebo jak jim ulehčit práci. V praxi to potom vypadá tak, že manažeři až příliš spoléhají na pomoc HR manažerů nebo jiných specialistů v oboru (andragogika). Když manažer obdrží zprávu s výsledky průzkumu o zaangažovanosti zaměstnanců, nedokáže rychle vyhodnotit možnosti, které se mu nabízejí na výběr. Také se můžeme setkat s tím, že manažeři ale i personalisté neumí využít získané informace produktivně. V mnohých firmách vnímají manažeři metody a procesy Talent Managementu poměrně silně oddělené od svých manažerských úkolů. Je nesmírně důležité v procesu identifikace „Talentů“ odlišit talentované od ostatních. Nová „hodnota“ se ve firmě musí projevit. Zaměstnanci s nižším potenciálem se stávají brzdou v programu, což může mít za následek i snížené sebevědomí těchto účastníků.  

Využití poznatků
Útvary pro řízení lidských zdrojů se mohou opírat o bohaté výsledky akademických výzkumů, které jim mohou pomáhat kreativně nastavovat správná řešení. Základní behaviorální výzkum (např. výzkum chování - B. F. Skinnera) poskytl východisko pro zkoumání v rámci psychologie řízení a motivace k výkonu. Teorie očekávaní  Victora Vrooma, model charakteristik práce Richarda Hackmana a Grega Oldhama inspirovali postup práce s talenty a to od 360-stupňové zpětné vazby až po hodnocení výkonnosti. Kdyby se společnosti drželi vědeckých poznatků, zjistili by, že se ubírají k očekávaným výsledkům a navíc si ušetří značnou část finančních prostředků na vzdělávaní  a rozvoj zaměstnanců. V postatě práce s Talenty by vycházela tak, jak předpokládal výzkum. Pokud se firmy rozhodnou vědu ignorovat, bude práce s Talenty postavena na jednostranných domněnkách s tím, že se následně budou divit, proč se jim nedaří odstranit  problémy v práci s Talent Managementem.



Transparentnost  a zodpovědnost
Jen málokterý manažer se těší na nepříjemné rozhovory se zaměstnanci. Smyslem personální práce je poskytovat zaměstnanci zpětnou vazbu o reálném pracovním výkonu (pozitivně a konstruktivně). Stává se, že zaměstnanci nedosahují standard a potom je na místě, aby manažer byl schopen a připraven vysvětlit zaměstnanci, že kariérní cíl zaměstnance se nikdy nepovede dosáhnout. Zpětná vazba a transparentní rozhovory (dialog a nikoliv monolog) vedou k zvýšení pracovního výkonu a to je úkol personalistů, připravit manažery k vedení hodnotících pohovorů (nezdeptat zaměstnance psychicky). Pořád existují společnosti, které vycházejí z mínění, že zaměstnanci  nepotřebují  znát názory svého vedoucího pracovníka na svůj výkon a že nepotřebují informace o tom, jaké výhledy a perspektivy zaměstnance očekávají. Práce s talenty je v takovýchto firmách nepřehledná, nejasná a nesrozumitelná. Proces Talent Managementu je postaven na zpětné vazbě a na hodnocení pracovního výkonu. Je to vazba k tvorbě rozvojových plánů. Kdyby manažeři byli volání k odpovědnosti za výchovu svých následovníků, za nástupnictví, za zastupitelnost apod., potom by s programy Talent Managementu a jejich naplňováním nebyly ve firmách takové problémy. Manažeři často upřednostňují aktivity, které přinášejí rychlý účinek a Talent Management do toho nepatří.

Stručné doporučení postupu při realizaci programu Talent Management:

Stanovit cíl programu  
Čím přesnější a jednodušší cíl, tím lépe se pak sleduje úspěšnost programu.
2. Ujasnit si pojem „Kdo je pro nás (naši firmu) „Talent“
Prostudovat si základní pojmy z psychologie a v odborné literatuře si vybrat definici, která se nejlépe blíží naším představám a naší firemní kultuře. O tuto definici budeme následně vytvářet program a aktivity projektu. Proto znění definice upravit na firemní podmínky.  
3. Vymezit kritéria a požadavky na budoucího účastníka programu Talent Managementu
V závislosti na organizační struktuře pracovat s definicí „Talentu“, která nemusí obsahovat pouze klíčové kompetence, ale může se zaměřit i na další důležité aspekty, které souvisejí např. s reprezentací firmy apod. Jak by takový typický „Talent“ ve firmě měl vypadat.  
4. Určit způsob vyhledání a výběr kandidátů
Pro tipování či nominace kandidátů máme k dispozici mnoho zdrojů. Můžeme oslovit přímo zaměstnance, jejich manažery, kouče nebo také spolupracovníky. Můžeme čerpat z hodnocení a pohovorů, personálních materiálů (životopisů, kariérních plánů, mzdových vývojů), atd. Významným zdrojem budou pracovníci HR útvarů, kteří protřídí seznamy kandidátů a provedou předvýběr. Následně zvolit způsob pro identifikaci kandidátů vzhledem k cílové pozici (testy, případové studie, pohovory, assessment centra, development centra) a na základě použité metody rozhodnout o konečném výběru talentů.
5. Pečovat o účastníky programu.  
Nepodcenit přípravu samotného programu pro "účastníky". Obsah programu může spočívat v individuálním vzdělávacím plánu navázaném na individuální kariérní plán. Oba typy individuálních plánů podporují firemní strategii a ideálně jsou koordinovány s aktuálními i plánovanými pracovními příležitostmi. Součástí přípravy talentů na jejich plánovanou pozici je i vytváření platformy pro setkávání s nejzkušenějšími představiteli dané pozice. Péči o talenty zařazené do programu lze podpořit také nabídkou nadstandardních zaměstnaneckých výhod.
6. Organizovat program
Řízením, organizací a koordinací projektu pověříme proškoleného zástupce HR útvaru který bude jeho akčním šiřitelem, propagátorem a také mentorem všech  účastníků v průběhu celého programu.  
7. Spoluprácovat
Promyslet a rozhodnout, které subjekty do programu zapojit (včetně TOP managementu a členů představenstva). Pro kvalitu programu má zásadní význam spolupráce s "garantem" cílové pozice a výběr externích dodavatelů v oblasti vzdělávání a rozvoje. Oživením může být i zainteresování "příkladných" zaměstnanců, kteří úspěšně působí na zájmových (klíčových) pozicích. Účelně využít manažery, HR tým, interní trenéry, atd.
8. Rozpočet
Všechny předcházející body a jejich závěry převést do podoby finančních nákladů.
9. Harmonogram
Písemně zformulovat a vypilovat do podoby vize program pro talenty včetně vybraných popisů pracovní pozice z různých pohledů. Podrobně zpracovanou vizi  odprezentovat  klíčovým subjektům (management, garant pozice, dodavatelé), od kterých zároveň získat bezprostřední odezvu a schválení projektu. Případné připomínky zapracovat. Usazenou a vedením schválenou (podpořenou) vizi v druhém kroku představit všem zaměstnancům. Následně začít s nominací, tipováním a identifikací talentů. Úspěšné kandidáty vyhlásit, naplánovat s nimi kariéru, zařadit do příslušného vzdělávacího programu a zajistit poskytnutí souvisejících benefitů. Vzdělávací, rozvojové aktivity, atd. vyhodnocovat včetně celého úplného programu. Program vyhodnotit a na základě výsledků, referencí účastníků a zkušeností rozhodnout o personálních opatřeních apod. Účastníky na konci programu lze rozdělit do skupin – např.:
HVĚZDY – „dělá“ víc, než se očekává
OK     -      „dělá“ na úrovni očekávání    
OTAZNÍKY - „dělá“ lehce pod úrovní očekávání
„NO“ – nedosahuje očekávaní
 
10. Komunikace
Propagace projektu začíná už u samotného "šiřitele" z řad HR. Velkou pozornost si zaslouží marketingová stránka projektu. Důraz položit na správnou volbu názvu programu, který musí současně s případným logem splňovat podmínku srozumitelnosti, jednoduchosti i atraktivity. Následuje jeho představení a průběžná komunikace jeho stavu a výsledků všem zúčastněným prostřednictvím efektivního kanálu pro danou cílovou skupinu. U managementu lze zvolit osobní interaktivní prezentaci, u zaměstnanců například zveřejnění na intranetu spojené s pozvánkou na společné setkání s garantem pro zájemce. Celý projekt prezentujeme do celé firmy např. přes firemní časopis.  
11. Vyhodnocení
Pokud byl na začátku stanoven číselný cíl, potom představuje klíčovou metriku, kterou průběžně monitorujeme. Mezi ukazatele patří počet nominovaných a vybraných talentů, počet odškolených člověkohodin, počet povýšených talentů, celkové náklady na program, atd. Celý projekt v rámci personálního controllingu vyčíslit. V rámci finálního vyhodnocení vytěžit zpětnou vazbu od všech zúčastněných s důrazem na reference a "success stories" samotných talentů.

„Janice Capla vnímá Talent Management jako proces, v kterém se cyklicky opakují čtyři kroky: Objektivní posouzení, Rozvoj – Následnictví – Zaangažovanost.“
Co si máme představit pod těmito kroky?
Objektivní posouzení
Jak jsou stanovované výkonové cíle, jak jsou odvozeny od firemní strategie a zda-li nabízejí něco nového pro pracovníka.  
Jaké hodnocení jejich dosažení je použito a zda dostatečně diferencuje nejlepší účastníky od průměrných, jak je zastoupeno měření tvrdých“ ukazatelů, potom „styl práce“ (jakým způsobem byli splněný úkoly, zda byly respektovány např. firemní hodnoty, etický kodex apod.)
Posouzení rovnováhy mezi cíly, které patří mezi cíle k rutinním činnostem pracovníka a cíli, které mají rozvojový charakter. To je úkol liniových manažerů.
Jak systém odměňování (včetně benefitů) podporuje rozvoj talentu.
Rozvoj
Možnosti rozvoje kariéry, účasti na trénincích patří v současnosti k důležitým předpokladům angažovanosti pracovníků a tvoří další stavební kámen modelu Talent Managementu. Pracovníci očekávají více, než jen to, že si splní úkoly, za které dostanou zaplaceno. Máme k dispozici celou řadu nástrojů. Které pomáhají firmám definovat rozvojové potřeby pracovníků (Development centra, koučink, atd.).
Následnictví
Předpokladem je, že každá firma chce mít připravené pracovníky na manažerské pozice. Vytváření skupin talentů ve smyslu manažerských rezerv je úzkým chápáním Talent Managementu. Systém nástupnictví je v podstatě podsystémem Talent Managementu a zahrnuje tyto klíčové aktivity:
Definování důvodů a cílů nástupnictví
Sběr potřebných údajů o roli, způsobilostech a dalších organizačních požadavcích souvisejících s nástupnictvím
Identifikace „kvalit“ a úroveň požadovaných kompetencí pracovníků
Vytvoření seznamu „talentů“ a jejich předběžné zařazení
Definování rozvojových potřeb a zdrojů k tomu potřebných
Pravidelná revíze plánu nástupnictví, sledování a hodnocení pokroku, který pracovníci skupiny talentů dosáhli.
Zaangažovanost
Hlavní vliv na úspěch Talent Managementu ve firmě má vrcholový management.     K jeho klíčovým úkolům patří schéma a formulace vize. Revize hodnot firemní kultury, revize zásad etického kodexu (pokud je ve firmě implementován), tvorba firemní strategie a její realizace v souladu se stanovenými firemními cíli.  Právě v tomto mnohé vrcholové týmy selhávají. Vybírají si hlavně „tvrdé“ ukazatele, které se dají měřit a zanedbávají vytváření prostoru pro diskuze o tom, čemu vděčí nebo spíše čemu připisují účastníci své pracovní úspěchy a nadstandardní výsledky, jaká jsou jejich očekávaní do budoucna ve vztahu s jejich pracovní kariérou.  Obdobně management zanedbává vytváření firemního klima, které podporuje inovace a kreativitu. Bez těchto psychologických atributů a základních manažerských dovedností se ve firmě zaangažovanost pracovníků nedostaví.

Závěr:
Krize nám ukázala, že tradiční recepty nefungují a na nové nejsme často připraveni. To byl důvod, proč firmy do jisté míry zpanikařily a začaly hledat schopné lidi zvenčí (zejména u konkurence). Personalisté dostávají úkoly sehnat nové pracovníky, kteří mají dar a nadání pohlédnout na problémy jinak, lidi s vizí, odvahou, charismatem a touhou měnit svět. Tyto vlastnosti jsou často důležitější než znalosti, které je možné se doučit nebo získat.
Pokud chce pracovník být lídrem a růst – potřebuje lídry v top managementu, potřebuje vidět a cítit ty nejlepší, potřebuje vzory. Průměrných a podprůměrných kolem nás je dost. To, že je kritický nedostatek talentů patří mezi paradoxy současnosti v ČR. Asie, kde žije 2,5 mld. lidí, považuje oblast Talent Managementu za svoji prioritu. Naopak stárnoucí a vymírající ČR má oblast Talent Managementu téměř na konci ze všech procesů v řízení lidských zdrojů. Prakticky oblast rozvoje talentů neřešíme. Tím ale neřešíme svoji budoucnost – protože ji nebude mít kdo vytvořit a tím pádem ani zrealizovat. Na co se mají české talenty připravit?
České talenty se musí připravit především na globální konkurenci. To samozřejmě není jednoduchý úkol, protože se na globální svět díváme optikou ČR nebo v lepším případě EU. To je zásadní chyba – budoucnost je v Asii. Další věc, na kterou se musí české talenty připravit, je cesta neustálého vzdělávání a osobního rozvoje. To není odpovědnost zaměstnavatele, ale odpovědnost každého z nás. Musí se zaměřit nejen na svoji specializaci, ale i na pochopení světa kolem nás a lidí, kteří v něm žijí. A v neposlední řadě musí mít „talent“ svoji osobní vizi. Ideálně jak být v něčem nejlepší. Právě odpověď na otázku „Co mám a chci udělat proto, abych byl nejlepší?“,  je nejlepším vodítkem k tomu, jak rozvinout a uplatnit svůj talent.
Jak mohou pracovníci HR útvarů přispět k akceptaci a prosazení Talent Managementu ve firmě?  Existují důkazy o tom, že podpora projektů tohoto typu u vrcholového managementu často schází. A zde je prostor pro HR útvary. Pracovníci HR útvarů by měli pravidelně diskutovat na úrovni TOP managementu s jednotlivými řediteli a umožnit jim, aby porozuměli tomu, co se v souvislosti s motivací u pracovníků uvnitř děje, jaké jsou jejich ambice a aspirace, co je podstata zaangažovanosti, jak to je s možnostmi rozvoje, s využitím příležitostí, atd.  
HR útvary si musí uvědomit, že nedostatek lídrů, neschopnost si jich vychovat, nefunkční nebo dokonce neexistující Talent management, to všechno má negativní dopad na firmu, ale především na pracovníky HR útvarů. I pro pracovníky HR útvarů platí, že musí porozumět dynamice bussinessu, že musí navrhovat taková opatření, která pomohou firmě získat náskok před konkurencí. Nebát se nových postupů, metod, přístupů, ale i řešení, která pomohou firmě překonávat nové hrozby.






Použitá literatura:

Armstrong, M.: Řízení lidských zdrojů. Praha: Grada Publishing, 2007. str. 326.
Bartoňková, H. Firemní vzdělávání: strategický přístup ke vzdělávání pracovníků. Grada Publishing,a.s., 2010. s. 67. ISBN 978-80-247-2914-5.
Berger, D.R.: The Talent Management Handbook. McGraw – Hill Professional, 2003, str. 9.
Caplan, J.: The Value of Talent: Promoting Talent Management accross the organization, zdroj: časopis Zisk, duben 2011 (také http://www.adda.sk/aka-je-hodnota-talentu-v-organizaciach)
Jindřich, T.: Kdy nastavovat více skupin talentů v podniku? Acta Oeconomica Pragensia 3/2010, VSE Praha, 2010. str. 49 – 62.
Kroupa, T.: Talent management (disertační práce). Brno: Mendelova univerzita, 2006, str. 91.
Zíková, Š.: Talent management 2009 - V krizi nebo na správné cestě? Acta Oeconomica Pragensia 1/2010, VŠE Praha. str. 70 – 75.


Recenzoval doc. PhDr. Felix Černoch, CSc.